“讓雇主和總裁們夜不成眠的事情是什么?”在一家國際咨詢公司對全球200家成長最快的公司進行的跟蹤調查中有這樣一個題目。調查結果顯示，排在第一位的是“如何吸引高素質的人才?”，緊隨其后的就是“如何留住主要雇員?”
春節前后，是企業招聘和員工跳槽的集中季節。企業應該如何有效反擊“獵頭”和競爭對手的侵擾，在這個敏感的季節保住自己現有的關鍵性人才，同時又在招聘新員工的時候為后期員工忠誠度的管理和團隊的穩定，發揮好“過濾器”的作用?
有些公司高層可能有過如此的經歷：自己正在重用的人才在眼皮子底下，被獵頭或競爭對手“挖”走，且身價幾倍、幾十倍的上漲，與此同時，自己公司的客戶資源和訂單隨之流失殆盡。這時才回個神來：不好，遭遇“獵頭”了!
針對各種“獵頭”行動的咄咄逼人，旨在吸引、保護和留住己方人才的一場“反獵”自衛反擊戰已經打響。
誰是你的“頭”
微軟董事長比爾.蓋茨曾開玩笑似的說：誰要是能挖走微軟最重要的幾十名員工，微軟就完了。蓋茨告訴我們：一個企業持續成長的前提就是留住關鍵性人才，因為關鍵性人才是一個企業最重要的戰略資源，是企業價值的主要創造者。
因此你需要在獵頭公司或者競爭對手光顧之前就清楚誰是你的關鍵性人才，專業地評估他們的風險和價值，并采取預防性的措施來穩住他們那顆“躁動的心”，管理并留住有創見的人才和技術專家，甚至在他們已經提出辭職時爭取將他們留下來。
一般來說，獵頭公司關注的目標主要是高學歷、高職位、高價位的人才。有一定學歷背景、組織才能、相關崗位經驗者總是被獵手們看好;高學歷、名牌大學畢業生、有外資企業的“洋打工”或有國外留學經歷、擔任過大中型企業部門經理以上職位者，更能吸引獵手的目光。
對一個股份制企業而言，從董事會的角度考慮，關鍵人才一般包括以下人員：CEO、CFO等高級的管理人員;開發、生產、營銷、人力資源等重要部門經理或項目負責人;高級研究與開發(R&D)人員;具有創造發明高級技能型人力資本的技術、工藝及制度設計人員;其他極具發展潛力的高素質員工。
為人才情報加密
人才情報戰就在身邊，很多時候，你都沒有留意。當關鍵人才接到獵頭公司的電話時，包括他本人可能都很驚異：“獵頭公司怎么會聯系到我的?”這就說明企業的人才情報保密工作做得還不夠。
你可以試著從這幾個方面來防范他們的探詢：雇一個精明的前臺接待員，很好地守住你的公司“大門”;為公司電話簿、通訊錄保密和重要文檔資料加密;人力資源部實施反情報偷襲;建立外來人員預約、登記的會面制度;員工使用公司專門的電子郵箱;電腦、打印機、復印機、傳真機的使用管理和網絡系統管理;員工的名片管理，包括印制內容、使用范圍等;加強員工的保密培訓工作，納入考核;規范員工的公司涉外活動，包括商務、培訓、會務等。
租賃和共享
傳統的人力資源模式是要么培訓開發，要么外部引進，但今天的企業可以借助于人才共享，高級人才需之即來，用過則去，節省了“高薪養才”的成本，以較少的人力資本投入產出更大的效益。
從我國高級人才租賃業來看，用人單位作為承租方，租用高級人才主要是用于教學、科研、企業管理和新品開發等。人才共享已由單純的人才租賃形式演變得更加豐富多彩。
委托共享——臨時性、單項性的管理項目和技術項目，如本單位沒有這方面的人才能夠完成任務，借用人才又不方便，則可以將單項工作任務委托給科研單位、高等院�；蚱渌髽I的人才。
租借共享——向外單位借用，支付給人才所在單位一定的費用及其本人一定的勞動報酬，達到“借雞生蛋”的效果，人才使用后，歸還其原單位。
購買共享——政府部門人員多，效率低下是目前不少地方存在的弊端，蘇州工業園區借鑒國外經驗，采取向企業買勞務的做法，把大量執行性工作交給社會中介和服務機構來辦理，取得了良好的效果。
項目式共享——以研發項目為依托的各種“帶土移植”型的人才共享方式和以孵化器為依托的“筑巢引鳳”型的人才共享方式，即在項目引進、項目嫁接、項目合作、項目轉讓等過程中形成的人才共享，同時通過創辦科技園區、實驗室等方式，吸引拔尖人才參與創業。
候鳥式共享——對海外人士可以采取“�；丶铱纯�”的“候鳥”政策，通過一定形式使這些專家、學者、企業家智力回流為國服務，爭取到具有高超技能的外流人才。
別讓公司政治絆住腳
創業團隊分崩離析、接班人問題、股東和經理人信任危機、公司“運動”、管理層人事動蕩、企業戰略搖擺不定、內部幫派鉤心斗角……無數諸如此類的企業故事發生過或正在發生，高級人才總是處在公司發展與變革的“風口浪尖”上。他們還能泰然處之嗎?
政治通常是一場正負平衡的游戲，它通常跟三類個人的實際行為有關：追求地位，控制資源，或者達成個人目標。政治產生勝利者的同時，失敗者必須離開。
核心高管、關鍵性人才的出走或多或少與公司政治有關，甚至可以說，人力資源危機多是因公司政治而產生的。如果你不能很好地玩轉它，你干脆就別碰它，一切簡簡單單最好。
建立人才儲備庫
最先進的公司人才庫會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰略職位”進行綜合考察，并會排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個人，就要考慮接替他的人選。埃索公司，在2萬名職工中確定了大約200個關鍵職位，一一作了安排。
IBM所有的高級經理都有一門必修課——“接班人計劃”。接班人計劃是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接誰的班，而是在貫徹這個計劃的過程中，培養和鍛煉有潛質的后備人才。