有一家企業，在度過初創期后，迎來快速發展的增長階段。這一階段該企業創始人對企業利潤進行大手筆分配，銷售部門、采購及品質控制部門、研發部門分別拿走利潤的25%、20%、30%，他自己拿到手僅為25%;同時采取透明化管理，采購、生產、銷售等數據公開，讓員工對公司運作，成本收益完全了解，以期能發揮員工最大的能動性。
但是事實上，企業要不斷發展，需要一定的資金積累拿來做再投資。案例中的老板把利潤基本都分配出去，會導致企業后續發展無力的問題。企業成敗的關鍵在于人，不管是初創期、發展期還是成熟期，如何留住并正確激勵核心人才始終是企業老板繞不開的難題。
企業的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。老板注重企業的長遠發展和投資收益，而員工更關心工作業績和個人收益。如果老板能通過合理的機制，將員工個人利益與公司利益協調一致，就能有效弱化矛盾，從而形成企業利益的共同體，從博弈走向共贏。
大多數人都會認為員工激勵是能夠促進/ 阻礙生產力的一個重要因素，所有的激勵手段都是不與薪酬掛鉤的。人力資源職能部門的任何部門都極少會提供金錢以外的激勵方案，這一點很遺憾。長期來看，只注重金錢激勵的做法代價高、效果差。
高明的組織已經會利用系統的力量，來運用認可、贊賞和反饋等非金錢因素促進生產力。先讓員工完成“如何管理我”檔案，然后讓管理者使用該檔案，因人而異地給予激勵，例如調整反饋的頻率和增加社交互動，這才是成功的激勵。
有一個方法極其有效，那就是根據員工在競賽中的表現進行提拔，比如根據需要完成的工作職責設置的一系列挑戰。如果部門內外的團隊成員有意爭取某個職位，那就讓他們參與競賽。覺得沒有機會人盡其才的員工也可以借此機會展示才華。這么做還能讓員工清楚地知道，把工作做得最好才是提拔員工時考慮的唯一因素
管理者面對的問題涉及許多層面，需要多個不同的人才管理職能各自至少貢獻出解決方案中的一部分內容。遺憾的是，大多數人才管理團隊提供的解決方案是碎片化、不關聯的。管理者當然更希望能有經過整合的解決方案。人才管理必須努力將不同的人才管理職能整合到一起，提供全面而非碎片化的解決方案。