現如今，人才測評方法很多，經常使用的主要有筆試或機考、心理測試、面試、情景模擬法等四種。企業在招聘人才時，究竟選擇哪幾種方法對應聘者進行測評，應該根據招聘的崗位而定，即企業在進行人才測評之前，應該作好崗位分析，只有明確目標崗位職責和知識、能力等結構后，才能讓測評做到有的放矢。
筆者認為對一些專業性較強的崗位或應聘人員過多時，可以考慮將筆試或機考作為初期篩選工具，只淘汰低分的崗位不合格者，但不惟分數論�？梢越柚睦頊y驗軟件或答卷，為其他的測試提供輔助，淘汰那些相對于崗位而言，心理特征有較大缺陷的人員。同時，通過測驗了解被測評者性格的優缺點以及職業滿足感的來源，安排相應的工作，讓他們揚長避短。
此外，面試是最常用的一種人才測評方法，利用半結構化面試更加有效。當然，在面試之前，對測評者的履歷要進行認真分析。初審個人簡歷，迅速排除明顯不合格的人員，當然，也可以在面試中有針對性地對履歷中所敘述的重點信息進行考察。
在實際應用中，往往是幾種人才測評方法綜合使用。企業在應用人才測評技術時，應適當選取各種人才測評方法來揚長避短、互為利用，綜合評價被測評者，同時也不要忽視專家的智能性判斷。
而資深戰略與人力資源管理專家李建民老師認為不要濫用心理測驗，每一種傾向的人、每一種性格的人都有自己優秀的一面，也都有自己的缺點，一般情況下一個團隊盡量不要完全“同質”。一個高效的團隊必須有均衡的傾向，才能夠有效地開展工作。企業可以有建設性地利用人與人之間的差異，知人善用，合理進行人力資源配置。
在現在這樣一個知識經濟的時代，人才的競爭和人才的流動空前加劇。但是有了人才并不一定能保證企業的成功，如果不懂得知人善用，不進行有效的組織管理，越是優秀的人才可能越會反過來成為組織發展的破壞因素。一個現代企業的人力資源部門，需要承擔比傳統的人事部門更多的職能，除了組織的人才管理，組織的創新管理和文化管理也應該納入到人力資源部門的工作范疇。