如今很多公司有這兩個想法：一是吸收頂級人才會給公司帶來最佳的成果;二是公司應當采用強制的等級體制以識別頂級人才，并給予他們豐厚的報酬。但事實上，這些觀點會給你帶來很大的麻煩。
“腕兒”們也要融入團隊
一味地去尋找“最好的”人，并不一定能保證中小企業管理布置的任務可以得到“最好的”執行。其中一個原因在于，加入團隊中的人必須適應中小企業管理的企業文化，而這遠比他們的才能更加重要。
如果要讓頂級人才最大限度地發揮作用，首先要做的就是看他們是否適應企業管理的文化和價值觀。這也是為什么那些具有強大的企業管理文化的公司要通過專門的方法來保證所雇用的人員確實能夠適應公司的原因。
團隊勝過明星
中小企業管理的經營是一個團隊的活動，每個人都作為團隊的一部分在工作。根據CCI的研究統計，一個團隊中大約90%的成員同時負責兩項甚至更多的工作。
除了極個別的情況外，企業管理經營的成功依靠的是眾多強大的團隊，而不是少數幾個明星。
邁克·喬丹是個偉大的籃球明星。但是在沒有通過自我調整以適應球隊的需要之前，喬丹從來沒有嘗過獲得NBA總冠軍的滋味。只有在他意識到這一點后，喬丹和他的芝加哥公牛隊才收獲了總冠軍的戒指。
強制的等級體制侵蝕中小企業管理收益
強制的等級體制最初是從美國通用電氣公司推廣開的。通用電氣公司規定，應有20%的員工被列入頂級，也就是A級，他們可以得到全部獎金的80%.龐大的B級員工人數占到總人數的70%.他們只能得到所有獎金中的20%，而企業管理會鼓勵他們努力進入上一級基層員工的行列。
人才戰爭帶來不良習慣
一味爭奪人才的想法還會孕育一些不良習慣。其中之一就是管理者把注意力都集中到人才的質量上，而不是任務執行效果的好與壞。
對于一個企業管理成功與否的評判，來自于組織或者公司的外部。因此，管理的結果更為重要。如果你把時間和精力都花費在了人才本身的質量上，勢必會轉移在公司員工工作質量上的注意力，而后者才能為中小企業管理帶來利潤并促使中小企業管理不斷進步。
人才并非神乎其神
如果雇用最好的員工就可以成功的話，那么似乎最好的企業管理只要做到這一點就可以了。事實并不是這樣。
難道沃爾格林公司(Walgreens，美國知名藥品及食品銷售連鎖企業管理)連續31年的盈利只是因為它比其他藥品連鎖店擁有更多的人才嗎?再來看看豐田，難道它的員工比通用汽車的員工好很多嗎?
有一個例子可以向我們證明一切：豐田和通用汽車所管理的是同樣的員工，但收到的效果卻有著天壤之別。
通用汽車公司曾經在加利福尼亞的佛利蒙市設有一家工廠。多年來，不論是哪一天，都有五分之一的員工缺勤，工廠的產品缺陷比例在全國高居榜首，這使得它的生產成本遠遠高于其他的同類中小企業管理。
1985年，豐田收購了這家工廠，成立了一家豐田和通用的聯合企業管理：新聯合汽車制造公司。新企業管理中，有85%的員工依然來自原先的工廠。
后來發生了什么呢?缺勤率降低到3%，工廠以最低的成本制造出了全美最高質量的汽車。還是那些人，擁有的還是那些才干，但取得的效果卻完全不同。
高效運營的三大要點
如果不是人才在發揮決定性作用的話，那又是什么呢?答案是中小企業管理體制、管理者和中小企業管理文化。
就體制而言，沃頓商學院的約翰·保羅·麥克杜菲對汽車中小企業管理進行了研究，尋找經營最好的中小企業管理與其他中小企業管理之間的差別之所在。他發現，好的中小企業管理更趨于使用精益、靈活的生產體制，這種體制更加強調團隊和培訓。
同時，管理者對于團隊來說極其重要。團隊領袖對于整個團隊的斗志和生產力可以產生非常大的影響。在通用汽車，團隊的領導就是“老板”，而在豐田，各級主管和經理致力于改善他們的團隊。
這就帶來了另外一個話題：企業管理文化，或者說是“我們在這里做事的方法”。通用汽車的工作方式則完全不同，豐田的工作方式所傳遞出來的是“我們都在一起努力工作，我們需要不斷發現把事情做得更好的方法”。這通過豐田收購了這家工廠后所做的兩件事盡顯無疑：豐田取消了管理層的專用餐廳和為這些人預留的停車位。
如果想要中小企業管理具有持續的收益能力和競爭優勢，你所面臨的挑戰并不在于對人才的爭奪。你所需要做的是盡可能多地選用適合中小企業管理文化的有才能的人，并利用企業管理自身的體制、管理者和中小企業管理文化，幫助這些人最有效地發揮才能。