引導語：現在企業之間的競爭相當的激烈，作為小企業的高管應如何制定人才發展戰略，才能更好，更快的發展公司呢?
淺談中小企業的人才戰略
【摘 要】 隨著經濟全球化的擴展和數字經濟的到來，中小企業將是21世紀經濟發展的主角，基于與所處行業的大企業相比，在人員規模、資產規模與經營規模等諸多方面存在的劣勢，中小企業必須清醒地認識到人才戰略是中小企業發展的關鍵因素。本文在總結中小企業實施人才戰略重要性的基礎上，分析了目前中小企業人才戰略中存在的問題并提出相應的對策。
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【關鍵詞】 中小企業 人才 戰略
據我國資料顯示，就國內注冊企業總數而言，中小企業占全部注冊企業總數的90%以上;近年來我國的出口總額，有60%以上是中小企業提供的;另外，中小企業還為全國城鎮提供了近五分之四的就業機會。因此，中小企業在國民經濟中占有十分重要的地位[1]。我國在黨的十四屆三中全會提出“搞活大企業，放開小企業”的改革思路以來，積極采取措施推動中小企業在產業結構調整、改善產業布局、技術創新等方面有所發展和突破[2]。從全球來看，世界各國也紛紛把中小企業發展問題提到戰略高度，采取措施鼓勵和扶持中小企業的發展。
1. 中小企業實施人才戰略的重要性
中小企業與大企業相比，有自己的顯著優勢：經營方式靈活、組織成本低廉、轉移進退便捷等，因而比大型企業更能適應當今瞬息萬變的市場，更能滿足消費者追求個性化、潮流化的要求，因而在我國乃至世界各國的經濟發展中，中小企業都有著舉足輕重的地位，發揮著不可替代的作用。正因為如此，我國改革開放三十余年來，中小企業如雨后春筍般地迅速增多起來。
但規模上的“中小”給企業帶來的劣勢也是顯而易見的，比如，企業員工人數少，經營管理、技術、生產等各類人才的相對不足或整體水平相對不高;企業資本不充足，在產品研發方面的投入過小、甚至無力投入，而使產品先進性不高;企業經營規模小，社會知名度低，就企業個體而言，銷售領域狹窄、產品的市場占有率低等。針對這些自身的劣勢，中小企業必須認識到人才戰略是中小企業發展的關鍵因素。雖然，中小企業的成功依賴于企業多方面的因素，但某種意義上看人才戰略是整個企業發展戰略的核心。人才是創造企業利潤的源泉，是企業發展的原動力。人才興，事業興;人才強，企業強。激烈的市場競爭，是企業經濟實力的競爭，是企業技術實力的競爭，是企業經營管理能力的競爭。而這些都要靠人才來支撐，人才決定實力，決定事業的成敗。說到底，現代企業的競爭是人才的競爭。人才戰略對促進企業快速發展、進行技術創新、掌握行業信息、降低成本、有效縮短企業與競爭者之間差距等方面都有著巨大的作用和意義。
2. 中小企業人才戰略中存在的問題分析
2.1人才引進機制不合理
企業用人的第一個環節是人才引進，以前企業對人才的招聘、選拔、任用幾乎都由企業所有者定，“人治”的成分居多。在發展的初期，中小企業中高層管理員有40%左右由業主的家族成員或親朋好友擔任。因此在很多時候，企業往往會出現有人無法用、有事無人用的尷尬局面，這種現象事實就是在組織管理與人力資源配置工作中，未能有效系統地區分人才特性與崗位能級對應而造成的結果。
2.2缺乏正確的用人理念
誠然，在我國有些中小企業里其實不乏各種人才，但直至目前，多數中小企業人力資源管理觀念落后，將傳統的人事管理與代人力資源管理混為一談，企業管理者沒有真正樹立“以人為本”的理念，仍習慣于人事管理，用行政管理代替人力資源管，把人視為一種成本，當作一種“工具”。企業必須轉變自己狹隘的人才觀念，認識到人才是多層次的，各種人才處于企業組織中的不同層次，可以是高管也可以是普通員工，可以是高級專家也可以是嫻熟的技術工人，企業要全面分析人才的特點，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招募適用的人才[3]。
2.3缺乏有效的培訓機制
中小企業的培訓工作在近幾年間發展迅猛，已有許多企業摸索建立了自己的一套培訓體系，但總的來說，在培訓制度、機制創新等方面還有待完善。培訓和投資意識的淡漠導致員工除了在實際工作中積累經驗之外，很難有專業意義上的培訓。
2.4激勵方法陳舊、手段單一
大多數中小企業在調動職工積極性的方式上過分依賴于物質激勵，如晉升工資、發獎金、分紅、給紅包的辦法，而忽視非貨幣的精神激勵方法的運用，從而造成了大量優秀骨干人才的流失。同時，大多數中小企業一般均缺乏科學、嚴格的績效考評制度，這樣就使企業的激勵作用扭曲乃至削弱，同時也使勞資關系中存在著不平等、不公正、不和諧的現象。
3. 中小企業人才戰略措施
3.1建立有效的招聘選拔體系
人才引進是中小企業進行人力資源新陳代謝的重要手段之一。建立有效的招聘體系其實質就是要在招聘過程中明確：什么崗位將需要招聘什么樣的人，要在什么時候招聘，需招聘多少人，怎么樣招聘到合適的人。在人才引進方面，中小企業必須在制度上構建起科學的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才，堅決杜絕任人唯親的現象。
3.2樹立正確的用人理念
現代企業的人事管理要以人為中心，將人看作最重要的資源，人盡其才，才盡其用。使企業的發展與個人能力同步提高，企業目標與個人目標有機統一。要建立公正、公平、擇優的員工競爭上崗制度，惟才是舉，不看學歷、資歷，關鍵看實績;其次，要建立科學、合理的績效考評制度，通過公平、公正、公開的考核，以員工的業績作為崗位調整的依據;再次，創造人才發揮效能的環境，對有能力、有特長、有突出業績者委以重任，將他們安置到適當的位置上，使其聰明才智得以施展[4]。
3.3充分重視員工培訓
對中小企業現有人員進行相關新業務領域技能與知識的培訓是一件很有意義的工作，培訓最直接的目的是使新員工做好自己的本職工作，企業應針對不同層次的員工，制定相應的培訓方案。培訓的內容既要考慮到不同層次員工工作的需要，又要考慮到員工綜合素質提高的需要。培訓教師既要有內部人員，也要有定期聘請的外部人員。根據企業的特點，結合本企業的人力資源培養規劃，幫助員工確定自己的職業發展方向。
3.4建立多樣化的激勵機制
企業必須通過制定合理的績效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷、選拔相結合，來增加員工滿意感，使其安心和積極工作。對物質的和非物質的獎勵是一個公司告訴員工什么樣的核心價值觀和行為在公司提倡的。它一方面是企業文化的體現，同時又對企業文化的形成起到一定的強化作用。激勵的最重要作用就在于其能使個人將外部刺激逐漸轉變為自覺主動去實現目標。為此，企業要通過各種激勵手段，將人的積極性充分調動起來，將人的潛能最大化挖掘出來，實現人力資源的全面開發，要不斷對人才激勵機制予以完善，這樣才能留住人才。
結束語
人才是一個企業最重要的戰略資源，企業綜合實力的競爭歸根到底是人才數量和質量的競爭，是人才成長和發揮作用機制的競爭，競爭是企業成敗的核心所在，現代企業的核心競爭力往往由企業擁有的人才決定。對于中小型企業來說，在做好基本管理的同時要加強員工的人性化管理。改變傳統管理中的硬性管制、對員工的機械控制，改變單純的物質利益刺激，要以人為本，為員工的發展提供更多的機會，使員工自身發展與企業的總體發展目標融為一體，這樣才能使員工以企業為家，以主人翁的感覺為企業奉獻自己的才能。
參考文獻：
[1] 孟建新.淺議中小企業如何保持可持續發展[J].中小企業管理與科技，2011(6).
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[3] 許彩霞.后危機時代中小企業人力資源管理的創新研究[J].中國商貿，2011(20).
[4] 柳林.中小企業人才戰略[J].企業導報，2011(9).
[知識拓展]
中小企業吸引人才的方法與步驟
一、中小企業在吸引人才方面存在的難點
由于中小企業自身的特點和各種原因，中小企業在吸引人才方面困難重重，而這些困難大多是由于中小企業自身的特點所決定的。
1、規模小。不管是生產規模，還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業。這使得大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業的穩定性比大企業差，不管內部還是外部環境的變化，對中小企業的影響比對大企業的影響大的多，所以對于人才而言，在中小企業發展的風險要高于在大企業。
2、行業分布廣，但地域性強。中小企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加工業到高科技技術產業，包括一些不適合大規模資金運作的領域。所以中小企業對人才的需求更具多樣性和復雜性。中小企業往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業氛圍，不利于企業引進新的人才。有的企業位于中小城市、城鎮，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。
3、個體對企業的貢獻度大，影響也大。無論是經營者，還是每一個職工，對企業穩定地進行生產經營活動都很重要。大企業持續正常的運作必須依靠完善的制度，中小企業往往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業的發展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續的、完整的人力資源管理體系，這也不利于中小企業有針對性、有計劃地引進人才。
4、缺乏良好的企業文化。大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。
二、吸引人才機制的建立
雖然中小企業在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業不能避免的，但與大企業相比：中小企業具有體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等優點;人才在企業的發展的機會較多，容易發揮個人的特長，體現自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優勢。所以，中小企業應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：
(一)建立正確的觀念
1.從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。
由于歷史與社會的原因，中小企業普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業形成一種對技術人才的依賴性，難以發現自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統建設，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。
技術人才對企業經營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發生于大多數企業中。多數的情況是企業在有序的運作中推進技術進步和創新，技術人才也只是企業經營中一個重要的方面。
建立全面的人才觀是中小企業吸引人才的基本前提，中小企業主要應建立如下人才觀：人才是多樣性的：企業經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說，一切具有可為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才。
人才是多層次性的：企業經營中，各種人才居于企業組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產經營第一線的員工;可以是高級的技術開發的專家，也可以是技能嫻熟的工人。
全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。
2.從“人才完美”到“人才不完美”
由于各種原因，中小企業有一種人才完美的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，認為人才應是全能的完人，把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。
如前所述，對企業而言，人才就是具有能為企業所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現平平，他也會有他的弱點。
只有打破人才完美的觀點，企業才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不是把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上。同時，它還有助于企業形成系統管理的觀念。
3.轉變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業”到人才“要事業，也要生活”。
很多中小企業認為人才追求的是成功的事業，他們不在乎物質需求。在計劃經濟體制下，這或許是正確的：因為一切均在計劃安排中，追求是沒有用處的。然而，市場經濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發生了巨大的變化，每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面在這種情況下，“要事業，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業財力有限，在中小企業吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要，有助于中小企業制定正確的引進人才的戰略和政策。
4.轉變使用人才的觀念
雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親”，但仍有不少企業“唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業發展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區——“親者不任”;現在有的中小企業竭力回避從企業內部培養、選拔人才，甚至認為企業內部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選拔出來的人才對本企業比較了解包括企業發展戰略、企業文化、產品特性等;個人的價值觀念與企業的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，可能更有助于企業的發展。而且，企業和人才之間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于企業的經營管理，減少不必要的阻力和管理成本。
(二)創造吸引人才的各種條件
中小企業要善于發揮自己的優勢，抓住新一輪企業改革的時機，有效地利用企業有限的資源，以各種方式努力創造吸引人才的條件。
1.運用薪資、福利
考慮到自身的實力和實際條件，中小企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪 獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。這樣既有利于增加中小企業對人才的吸引力，也符合中小企業的能力和條件。
其次，中小企業的特點決定了企業內部人與人之間密切的配合對企業的生存和發展至關重要。所以在吸引人才的同時，企業也應重視協調新老員工的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣企業在引進新人才后不會引起組織內部的不穩定，甚至引起原有人才的流失。針對不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則。
(1)對于從事技術工作的人才：可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵;而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發過程中的小發明或小創新。
(2)對于從事管理工作的人才：可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，并根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對于目標的制定和考核標準可以由企業來制訂，也可以由企業與人才雙方協商制訂。
(3)對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業績為依據來確定報酬，同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場，創造潛在消費市場以及推廣企業知名度等不能直接計量的工作。
另外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。
2.運用職位
人是有各種各樣的需求的;根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創造恰當的非物質的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。在一些企業中，特別是那些規�？焖僭鲩L或進入二次創業的中小企業，存在著如何使參與創業、但目前已經不適合企業發展需要的經營者讓職，以便給更有能力、更有經驗的新引進的人才提供職位的問題。要解決這個問題，關鍵是要在企業內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法;或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經營者進行再次創業，開發新項目、新市場，而讓新引進的人才經營管理原有的產業。另外，還可以通過給原來的經營者配備助手并賦予助手以實權，具體行使管理職能，而原有的經營者主要起顧問或指導作用等方法實現新老交替。
3.運用股權
在吸引人才方面企業還可以順應企業改革的潮流，以建立現代企業制度為契機，在“產權明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體的利益和企業的利益統一起來辦法，從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發積極性和創造性。
——期股權：即企業向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數量股份的權利。這種政策主要適用于上市公司(股票容易變現)或行業和企業都處于成長期(未來期望值高)的情況，其實施要點是工作績效的評價，以及與工作績效相對應的股權的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護企業利益。
——干股：即企業送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權。它實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制。
——崗位股權：即一種只與崗位對應的股權。通常的做法是建立職工持股會，但這里作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權配合使用。
——貢獻股：即根據員工對企業的貢獻而給予的一種股份。適用于進行產權改革的企業。
——知識股：即根據人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，該項的要點是對人才價值的合理評價，以確保企業和人才雙方的利益。
每個企業都有自己的特點，引用股權的形式必然各不相同。企業可以根據自身的實際情況靈活運用。
4.運用企業文化
我國中小企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的認識。其實成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。
5.其它可以創造的條件
現在越來越多的人認為企業不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以中小企業除做好以上幾方面的工作外，還應重視營造一個積極的、協調的環境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。
(1)做好日常管理，創造一個環境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規范的企業形象。
(2)由于社會的壓力，人們在擇業上越來越慎重，他們不僅看重企業的當前狀況更注重企業的未來前景及自己身在其中的發展(這種發展本身具有對未來社會的適應性)機會。因此企業不僅要作好當前管理，還必須有一個長遠的發展規劃與方略。通俗地講企業要有一個“企業的夢”，同時企業還應有一個系統的人才培養與選拔的體系，它給進入企業的每一個人一個“個人的夢”，也就是個人職業生涯規劃。除了采用、落實前述各種吸引人才的措施外，還必須有其他相應的方法，以保證人才始終處于被激勵的狀態，從而長久地為企業作貢獻。對此，企業主要是要建立起一套開放的人才流動的機制。
(三)采用各種形式，不拘一格降人才
1.從企業內部選拔
從企業內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。中小企業由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。
2.外部選聘
外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：
(1)通過人才市場選聘：中小企業要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。
(2)加強與科研部門、高校聯系合作，從中發現和挖掘人才。
(3)從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。
中小企業由于影響力較小，在使用以上這些做法時，應特別注重企業與人才的直接溝通，以加深人才和企業雙方的相互了解。
3.其他方式：考慮到中小企業的條件，為降低人才利用的成本，還應不拘形式聘用各種人才。
——臨時聘用：比如通過私人關系，按照必要的法定程序短期聘用技術攻關、顧問等人才。
——鐘點雇傭：比如按小時付費的各種管理經營咨詢等。