那些全球著名的企業為了提高企業運行效率，在諸如存貨追蹤、物流、客戶管理和財務管理等方面積極地嘗試著各種領先的工具和方法。相對而言，絕大多數企業在人力資源管理策略及衡量手段方面卻似乎顯得非常原始。幾乎沒有公司能夠確切地了解他們在人力資源管理項目中的投資收益率有多少。而對于能夠全面提高經營業績的人力資源管理策略而言，情況更是如出一轍。
競爭優勢的最后一項主要資產
每家公司都有各自的有形資產(金融資產和實物資產)和無形資產(商標、客戶關系和員工)。過去，有形資產是競爭優勢的主要來源，但是，它們已越來越無法體現其區別于他者的特殊性或特殊優勢。舉例而言，管理人員在不久以前，還會拼命爭取公司運營資金�？墒乾F在，即便是在嚴重的經濟衰退期，資本流動還是比以前容易得多。2003年年初，雖然經濟狀況明顯委靡，但是各家公司依然能拿到所需資金，大眾汽車(Volkswagen)向中國的新生產設備投資9億美元，馬里蘭一家新開連鎖餐館Chicken Out獲得了2100萬美元的私人融資。暢通的融資渠道已經無法賦予一家公司任何的競爭優勢，也無法將之和競爭對手區別開來。
科技所體現的競爭優勢也同樣無法持久。最先采用新技術的公司原來可以持續擁有競爭優勢好幾年，比如聯邦快遞(FedEx)的物流追蹤系統。如今，新科技帶來的優勢轉瞬即逝。一家公司的科技很容易被別家公司獲得或模仿，這使得科技不再是優勢，而是必需品。
同時，日趨激烈的競爭引發了一些從前無法想像的事情：小公司和大公司開展較量，發展中國家與發達國家同臺競技。蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)就好比當代的羅伯特·布魯斯①(Robert the Bruce)，殺入英國購買西敏寺銀行(Nat West)，目前正向海外拓展。智利將它的反季節產品運到北美市場上銷售，終年持續吸引著北美市場。森林實驗室公司(Forest Labs)在醫藥界一夜間崛起。中國實行改革開放，進入了嶄新的經濟時代……一切再也不能像從前那樣想當然了。
因此，早期能夠創造價值并帶來競爭優勢的資源，例如暢通的籌資渠道、科技、規模經濟等，其重要性已經大大減弱。而剩下的尚未得到開發的最后一項優勢資源，就是絕大多數企業最大的無形資產：人力資本及企業的人力資本管理系統。雖然很多公司例行公事地宣稱“員工是我們最重要的資產”，但是多數公司卻沒有付諸行動。無論如何，在知識和客戶關系變得越來越重要的世界里，集公司的知識、工藝技術、創造力和經驗于一身的人力資本正逐步顯示出其重要性。
然而，一個出色的員工團隊本身不構成資源優勢。真正的競爭優勢不僅僅來自員工，還要取決于管理他們的方式。我們把這套管理手段、政策和實踐統稱為公司人力資本策略。該策略，也就是人力資本管理系統，是能夠為公司贏得持久優勢的最后一項資產。
人力資本管理策略是企業管理全體員工的一切行為的總和，它與企業的商業模式或經營戰略一樣，對企業同等重要。
六大基本要素
人力資本策略一共包含六大要素，它們對企業的經營成果有著舉足輕重的作用。
員工。從管理人員到收發室員工，員工的個性和素質都會影響到公司業績。特別是，該要素不僅代表了人力資本本身，而且還綜合了員工帶入公司并逐步顯現出來的個性特征。
工作過程。工作流程和方式對公司業績有著直接和間接的影響。同行業的兩家公司也許會采用截然不同的工作方式。例如，通用電氣公司用流水線來組裝噴氣發動機，而阿里遜公司(Allison)則采取了工作小組的方式。不同的工作方式對員工素質提出了不同的要求。
管理結構。該要素表現了企業如何通過不同的管理維度來指揮員工工作，這包括管理指示(高維控制)和個人判斷(低維控制)。
信息和知識。企業信息和知識流也能夠提高生產力。該要素包括內部交流(由上至下、由下至上、平級之間)和外部交流(與客戶、供應商和調節員等人的交流)。
決策。該要素的重點是影響到企業策略、運營、財務、營銷、銷售等主要方面的重大企業決策(而非日常工作決策)。
獎勵。企業的獎勵機制體現了人力資本策略的激勵因素，包括激勵員工努力工作、創新發展的各種財務和非財務激勵因素。
所有企業的人力資本策略都包含了上述六大要素。企業根據各自情況對六大要素進行合理組合，不同的企業采用不同的組合方式以達到最佳效果。
六大要素是作為一個有機系統共同運作的，它們相互影響、相互制約、相互補充。當然，人力資本策略存在的環境里包含了更龐大的系統，就好比一個家庭系統存在于更為龐大的社會系統、生態系統和政治系統當中。公司的人力資本系統必須適合并補足公司的其他系統，例如市場、企業模式、金融資產和實物資產(包括技術)的管理策略等。有效的決策必須考慮上述所有系統。
在企業模式和市場環境下，人力資本系統決定了一家公司獨一無二的內在特征，并帶來了兩個強有力的競爭優勢。首先，公司的人力資本相對而言比較穩定，比技術和金融資產更為持久、穩固。其次，因為公司環境和管理目標有其獨特性，成功的人力資本管理系統是難以抄襲和模仿的。實際上，甲公司的成功經驗往往不適合乙公司。不乏東施效顰者去盲目模仿成功者的一兩招“絕活”，結果卻未能得到任何競爭優勢的實例。為什么?因為成功公司的“絕活”是其由各種相關實踐和標準組成的有機系統中不可分割的一部分。只有在整個系統的共同作用下，公司才能獲得巨大成功。因此，盲目模仿一兩個毫無關聯的管理方法無異于隔靴搔癢，但結果只有兩種可能：第一，抄襲的方法雖然管用，但收效甚微，并未帶來任何競爭優勢，因為既然該方法如此容易模仿，很快就會變成新標準被其他公司紛紛采用;第二個結果就是失敗。后者的可能性更大，要么悄無聲息地收場，要么一敗涂地。因為抄襲者無法全盤照搬其他影響被抄襲公司管理方法的環境因素。也就是說，抄襲來的方法不適合抄襲公司的具體環境。
我們的研究表明，人力資源管理的兩個競爭優勢—持久性和獨特性(無法模仿性)，同樣適用于同行業的激烈競爭者。設想一下，如果要抄襲成功對手的整個系統，結果會怎樣?例如寶馬汽車公司決定，取得最終成功的惟一途徑就是轉型成為另一家豐田汽車公司，借此把豐田徹底擊敗;或者美國甲骨文公司(Oracle)突發奇想要模仿微軟公司(雖然這根本不可能);又或者日本小松公司(Komatsu)決定效仿美國卡特彼勒公司。
上述假設中的所有抄襲者都需要花上好幾年的時間來效仿自己的對手。它們將不得不改變自己多年來的標準、工作方式以及政策，不得不根據新策略改變員工，不得不改變培訓內容讓員工學習新型工作方式。在得出結果之前，大范圍的混亂局面不可避免。即便效仿得以繼續下去，至少也要花上好幾年的時間才會有結果。可笑的是，改變企業模式比改變人力資本策略更加容易。
因此，那些能夠合理運作人力資本管理系統的公司擁有突出的競爭優勢。它們能夠利用自己最大的資產來創造更好的業績，同時還不用擔心競爭對手會抄襲自己的成功經驗。這就是發揮競爭優勢。
三大關鍵問題
綜上所述，人力資本本身、其持久穩固的特性及其帶來的競爭優勢促使企業內部人士力爭更好地評估員工業績，積極尋求有效的激勵措施。在企業內部，長期以來公司都是從寬泛的財務角度(員工平均收入)、個人表現或實際操作水平(每小時工作量)來評估生產力。這些評估方式簡單易行，但是它們無法體現管理方法和管理效果之間的聯系。問題的關鍵在于：要想充分利用人力資本創造出更大的價值，提高管理效率，更加有效地預測管理效果，企業應該如何去做?
去了解一下，就會發現各公司的員工管理策略、實踐和政策中采用的都是企業中最糟糕、最不可靠的業績評估方式。這樣一來，很難知道哪些管理方法奏效，哪些毫無用處，因為其中毫無科學依據可循。然而，企業的其他關鍵領域的情況卻截然相反。經濟學家給首席財務官們提供了可靠的方法來優化金融資產的使用，應對各種財務危機。在企業運營方面，統計質量控制和工藝學提高了產品質量，縮短了工作周期。由于上述先進手段，如今各個公司的實物資產和金融資產都得到了較好的管理和有效的評估。因此，大多數經理都能夠較好地回答有關實物資產和金融資產方面的問題。他們很清楚評估的對象，手中也有相應的評估工具和系統。他們制定了追蹤和評估企業活動的系統方法，但是人力資本卻沒有得到同等待遇，因而企業無法對人力資本的大規模投入做出明智決策。
正是因為人們忽略了人力資本管理中的基本問題，公司最后只好對人力資本投資和收益方面的諸多分歧睜一只眼閉一只眼，可是對其他資產卻嚴格得多。