慎用“空降兵”

　　“職業經理人慎用。也許是我們廟小養不起大佛。”“我聘請他們過來，整天幾乎是供著，唯恐在待遇、生活等方面虧待了。結果，還是一走了之，連聲招呼都不打。”至今也不知道錯在哪兒。很多企業會有這樣那樣的抱怨。

　　空降兵惹了誰

　　很多中小企業發展到一定階段就會遇到瓶頸，這時更多的企業領導人感覺自己的職業技能有限，無法帶領企業進一步快速成長，就會考慮“空降兵”——職業經理人。一些空降兵幾乎沒有做總經理的經歷，多數從營銷或者管理職位的中層直接進入中小企業做職業經理人。更多時候就是按照前面單位的制度和規則，照葫蘆畫瓢地操作。遇到問題就說，“我們以前單位是怎么操作的……”因為有了前面單位成功的光環，老板也不敢多問，或者更不會質疑，否則就會說，“你不信任。”結果就沒有想象的好，或者更糟。“你們企業不行，人員執行力差，資源優勢沒有……”幾次折騰下來，“空降兵”信心喪失，員工離職，老板心灰意冷。

　　值得注意的是，一些知名企業家表示慎用“空降兵”。史玉柱曾表示，這么多年我自己最深刻的體會就是團隊要自己培養。我覺得一棵參天大樹，必須有深扎在地下的根，這種樹是最不怕大風的。我過去也不贊同空降部隊，但不是象現在這樣堅決，現在除了象CFO這種特別專業的人才外，我會盡量多使用自己公司內部培養起來的員工。用空降部隊成功的幾率很低。但用自己人在一個小的天地里容易低估自己，老是想外面的人很牛，實際上那個人還不如自己。

　　馬云在一次演講中也提到說阿里巴巴真正的發展其實還是依靠最初的那18個元老，中間也引進過些高管副總裁之類的，但是許多年后過去終究還是得依靠原班人馬。

　　空降兵為何多“陣亡”

　　當然，企業面對商機和人才供應鏈斷裂的矛盾，引進空降兵為組織輸血，也不失為一個解決辦法。但這個方法并非適用于所有企業，它可能耗資高昂，短期內還未必能物色到合適的人選。而且，即便找到了符合標準的外部人才，空降兵的引入也可能導致兩個問題：一是空降兵未能成功融入企業，不能發揮期望的功效;二是打擊內部員工的士氣。

　　空降兵在原來企業的成功，不僅由于其出色的專業能力，也和原組織的企業文化、管理體系息息相關。離開了原來的平臺，空降兵是否能發揮同樣的作用就是個未知數。

　　多數空降兵到新企業后都會遇到到的排斥、不配合、老板從信任到不信任等現象，很多空降兵沒有施展身手的機會就匆匆走人。

　　據有關機構統計，“空降兵”的“陣亡率”為80%，即多數是失敗的。引進“空降兵”的公司或者組織都是為了實現更大的發展戰略，或者遇到比較棘手的問題，在人才資源匱乏的情況下做出的選擇。多數時候是空降兵匆忙走馬上任，老板亟待看結果，于是開始了大刀闊斧的改革之路。常言說，重病不能猛藥下去。結果就可想而知了。

　　筆者與不少企業家交流后發現，空降兵成功實現逆襲的，多是企業的組織架構完善，并不缺乏人才，而是需要融入新的思維或者戰略，并不是讓他們過來救火。我本人也不太建議企業家等病了再求醫，犯“病急亂投醫”之大忌。企業可以考慮引進人才慢慢培養，最后合理過度成為職業經理人。即是必須立即要“空降兵”，最好有一套標準，多方考察，有合理的觀察和磨合期。這樣也許成功率就高些。