要選好“左膀右臂”，企業老總首先得弄清希望“左膀右臂”與自己一起做好哪些事情，明白了這個問題后，選擇的最終標準就是考慮他能否做好這些事情。在這個最終標準下，企業老總在選人時還要考慮以下7個問題：
1.是通才型人才、補充型人才還是實干型人才
通才型人才的知識面一般比較廣，善于出奇制勝，整合與創新的能力比較強。補充型人才能夠補人之短，善于強化團隊優勢。就如同海爾的張瑞敏與楊綿綿，一個長于宏觀戰略，一個專于細節專注，形成了和而不同的性格與能力的互補。同樣，索尼的盛田昭夫和井深大，前者擅長行銷和管理，后者擅長技術研究和開發。實干型人才往往執行力強，能夠高效率、高質量地完成任務，是每個領導團隊中都不可缺少的。不過，通常人才并不僅僅局限于上面介紹的某一類，他們也可以是其中幾種的混合體。如果他既是通才，又很實干，還能互補，那是最好不過的。
2.是否認同老總的理念和價值觀
如果不認同老總的價值觀，可以先嘗試說服他。如果說服不了，那么即使他的專業技能再高，都要慎用。
3.是否有較高的忠誠度
找一個不能忠誠于自己的“左膀右臂”，就如同給自己身邊安了一顆隨時都可能爆炸的定時炸彈，對自己、對企業都會產生威脅。不過，員工是否忠誠一方面有其自身的原因，另一方面也有企業老總的原因。假如企業老總本身不具備讓人忠誠的資本，心胸狹窄、不聽建議、處事不公、壓制下屬，又怎么能讓員工忠誠于自己呢?
4.是否擁有與崗位相當的職業素養
企業老總的“左膀右臂”經常要參與關鍵決策，他必須擁有強烈的責任心、規范的行為、良好的執行力和較高的工作效率。在企業老總離開時，他必須要有對隨時可能發生的問題作出決策和進行組織的能力。
5.能否被廣大員工所接受
在選擇“左膀右臂”時，企業老總一定要考察企業大部分員工對他的接受度。如果大部分人都不能接受，那至少說明他領導團隊的能力還不夠，他也將很難團結大眾去完成目標。出現這種情況，企業老總最好先考察一下員工不接受他的原因是什么?如果此人人品方面沒有問題，企業老總應該想辦法讓員工先接受他，然后再重用他。
6.是否擁有持續的“學習力”
企業老總可以親自指導選中的“左膀右臂”，甚至還可以給他配以專業技能更豐富的其他團隊成員予以輔佐。如果他擁有足夠的、持續的“學習力”，相信他不僅能學到應有的技能，而且在不久的將來也會用業績向其他組織成員進行證明。
7.借助外界機構、專家幫助選擇
企業老總有可能對自己中意的“左膀右臂”并不十分了解，尤其在員工多達幾萬人、分公司遍布全國甚至世界的企業中，為了防止自己的主觀臆斷影響到選擇的準確性，企業老總可以采用這種方法。
很多企業老總說：“我找不到人!”其實，并不是找不到，而是在于：第一，不知道選誰，自己都糊里糊涂。第二，沒這個眼光，看不清也看不準，無法評估。第三，看準了，但是找不著，找來了，卻不會用。第四，不知道整合資源，不知道通過什么渠道找到自己的“左膀右臂”。第五，沒有駕馭人才的能力。要想用人手，自己就先要是人才，要想用人才，自己先要是位人物。因個人能力有限，放棄比自己出眾的人才而任用庸才的企業老總并不鮮見。第六，沒有駕馭人才的胸懷。如果老總胸懷格局不夠，容不下這些人才，就算人才來了，沒過多久也會離開。第七，福氣不夠。沒這個福份，平時不積“德”，關鍵時刻就沒人支持。
在選擇“左膀右臂”的時候，建議企業老總經常參加一些高層次的活動，那里有很多高層次的人，說不定哪天就會遇到能夠輔佐自己的人，遇到了就可以直接“開挖”。因此，有人說老總就是最大的獵頭公司。為企業發展和老總的管理著想，還是建議老總自己找或者從企業內部培養，雖然這樣用的時間會比較長，但是這種情況下的“左膀右臂”對企業有更深入的了解，用起來會比較順手。20多年前，張瑞敏發現了楊綿綿，今天，楊綿綿已經成了海爾將帥級的人物，張瑞敏的眼光和培養起著很大的作用。企業老總要注重建立一套發現和培養人才的機制，利用這套機制，企業老總在選擇“左膀右臂”的時候就可以節省很多時間。