人無利，不起早，員工的工作動力很大程度上來自于老板所發的薪金。經銷商在經營管理過程中所要花費的費用中，給業務員的薪金占有很大一部分。在分析中我們不難發現，經銷商的支出在顯性方面主要包括：配送、庫房、人。在隱性方面還有：客情維護的費用、促銷費用、招人、培訓等費用�；ㄔ谶@個“人”上的費用主要就是指薪金、獎金、以及招聘、培訓等費用。之所以要把薪金設置的問題拿到這里面進行討論，是因為有太多的經銷商朋友忽略了它的重要性而受到了巨大的損失卻不自知。該花的錢沒有起到相應的作用，絕對是一種浪費。
薪金設置要換位思考
經銷商賺錢很不容易，但是浪費資金卻很容易。在經銷商的眾多開支中，員工的工資注定是經銷商資本的重要組成部分。“買力”和“賣力”市場永遠是矛盾的，但決非不可調和，而調和的關鍵點就是制定一套合情合理的薪酬體系，它不僅能讓經銷商的錢財用到正途上，從而減少浪費。也是留住人才、維持公司發展的原動力。而要制定合理的薪酬度，那么就必須要想員工之所想，老板和員工要進行換位思考才行。
認清業務員最在乎的是什么
從員工的角度出發去想問題，我們首先就要知道業務員最在乎的是什么?首先，我們來分析下，什么樣的人會去做業務。
第一種，為了賺錢。固定職位是比較死的工資，但做業務可以憑借自己的能力不同將會有大的收入不同的區別;第二種，他有著明確的目的，希望通過做業務員來鍛煉自己，然后往管理層，以及以后自己當老板打基礎等等。也就是說業務員只是他們的臺階而已;第三種，找不到其他工作。確切講，無法找到對口職位的工作。所以選擇做業務。
通過以上分析，我們就知道了是什么樣的人在做業務員。從他們的來由，我們就可以看出，他們最在乎的是什么了。
第一種人，對于他們來講顯然哪個企業可以讓他更賺錢以及可以讓持續賺錢，那就是最在乎的東西;第二種人，對于他們來講顯然哪個公司對他們未來前景的發展更有利，哪個公司就是他最愿意留的單位;第三種人，對于他們來講顯然哪個公司可以給他一個學習的機會，可以讓他有份工作，給他起步的臺階，他們就會留下來。
針對以上三種人，我們不難看出。第二種人和第三種人是最容易流動的人群。因為他們不是為了做業務而做業務。做業務對于他們來講只是一個臺階。因此，薪水的提高對于他們的價值并不是特別大。但是，這里會有一部分人會轉化為真正的業務員。如第二種人，他也許發覺創業已經不適合他了，第三種人中，有部分人他們發覺自己做業務會做得很好，會拿到很高的薪水等等。
明確老板和業務員思想觀念的差別
經銷商在制定薪水制度的時候一般會基于以下的考慮：首先，新員工剛進入公司。其業務能力和工作態度尚不知道，所以先給開個差不多的工資就行了，以后要是做得好，再給加上去就是了。其次，員工的成長是需要一點那個時間的，前期員工的能力不高對公司的貢獻不大，收入自然不能高了。最后，獎金是激勵，業績越高，獎金越高，員工會為了獲取更多的報酬而努力工作。
以上幾點是老板的想法，但是，員工會這么想嗎?在筆者和員工的溝通中發現。他們的想法和老板之間是有著很明顯的差別的，有時候甚至是對立的。
首先，新員工進入公司，在初期，這是員工創造力和忠誠度培養的關鍵時期。往往在很大程度上決定了他以后對公司和老板的看法，也就是思維和工作模式的定型。低工資往往意味著沒有價值和不被承認，這勢必會傷害到員工的積極性，盡管以后老板會給員工加工資，但是，事實上就已對員工造成了傷害。其次，老板承諾大家干的好就不會虧待大家，但這只是老板說的，老板的信任度有限，以后的事情很難說。最后，員工是根據結果來決定付出，員工在等著老板的主動和先行付出，而老板又在等待著員工的主動和先行付出，矛盾很容易產生。
在了解到業務員的想法以及他們的所需之后，老板要做的就是要根據具體的情況進行綜合考慮來進行薪金設置了。總結起來，老板和業務員換位思考以后要進行的薪金設置主要可以進行一下操作。
有保障底薪加上升空間
河南的經銷商王經理告訴記者，他從來不給自己的員工設底薪，全靠提成來掙錢。但是他也告訴我，他平均兩個月就得招一次人。
作為打工者，他們希望在一個工作環境能有盼頭，這個盼頭一方面是有提升的機會，另一方面是有掙錢的機會。蘇州佳禾商貿的楊正偉告訴記者：“在我這，業務員一個月能掙三千，也能掙一萬，就看你怎么干了”。上不設限，在現在商貿公司內部是出現最多的一個形式，他給業務員展現的是商貿公司寬容和廣闊的發展平臺，同時，他們的業務員也能夠得到基本的生活保障。所以，佳禾商貿的員工流動很少，有效的節省了員工招聘、培訓以及業務渠道的重新開發等等費用。
另外，在掙錢的同時經銷商要給業務員創造出提升的空間，而體現這一點用“升職”再好不過。所以經銷商如果達到一定規模，那最好在內部崗位設置上多考量考量，讓業務員分工更明細，也讓公司管理更加有層次感。如蘇州大名快銷，“經理+主管+片長+組長+業務員”，由于其規模較大，另外加上特殊的經營方式，這種多級別的設置也取到了很好的效果。對業務員來說，一旦有了提升的機會，那么工作的動力也就出現了。
快速高頻次兌換
對于商貿公司的業務員來說，年薪這種方式并不能起到很好的效果，甚至于會導致消極的情緒。并且，年薪在很多時候也不能客觀、準確、快速反映出業務員的提升和進步，不利于老板及時選拔、調整業務員崗位和工作。
由于各地區域差異，以及商貿公司發展規模不同，所以在薪金設置上并沒有固定的套路。一百個商貿公司就有一百個發工資的方式，而在這其中有一個主線是呈主流趨勢的，那就是在公平的基礎上縮短獎勵兌現的時間，從原來的年終獎到半年獎，再到今天普遍流行的季度獎，兌現的時間越來越短，頻次越來越快。當然，到現在依然有很多商貿公司在堅持年終獎的做法，但是整體來看，很多商貿公司已經開始實施季度獎的方式，這種方式最早由廠家開始施行，效果不錯，隨后很多商貿公司開始嘗試。從某種程度來說，業務員喜歡這樣的獎勵方式，它不僅可以讓業務員在短期看到自己努力的成果，同時可以在較短的時間內激勵業務員之間進行良性競爭，從而提高全年的業績。
公平
所謂公平，是指每個業務員付出的努力都要與得到的回報等值。這里面不分資歷大小，只要為公司做出貢獻就應得到相應獎勵。當然，公平也不是大鍋飯、一刀切，還應表現為，將數字真正落實到每個業務員的特殊情況中來，既要兼顧新老員工的資歷差異，又要考慮到一些隱性效益。
比如，在提成分配上，成熟并且業績比較穩定的業務員可以考慮按銷售額提點的方式，而不太成熟的業務員，可以按任務完成程度拿等比例的獎金。
要兼顧公平不是靠一個簡單的薪金制度就能實現的，尤其在食品行業的經銷商群體中，很多公司發展尚不具規模，人員素質也沒有達到一定程度，在這種情況下你照搬一個分配制度或者死板的套用別人的方式都是不可取的，這時候就需要一點人性化在里面。這時候就需要老板人性化操作一下，將員工貢獻的隱性價值展現出來，并給予回報。
蘇州大名快銷為了激勵老員工不斷進取，新員工奮起直追，會根據員工個人表現分配一定的干股。這樣業務員除了能在現有業績上拿到自己相應的獎金以外，還能在累計的業務基礎上拿到分紅。大名快銷總經理王旭中告訴記者，大名快銷提拔和任用人員都是在原來的員工里面挑選，干得好的就可以直接得到提升，同時提升后要讓他們不滿足于現狀。公司實行干股制，就是為了有效地吸引老員工，同時調動新員工的工作積極性。哪怕你是新員工，只要表現好，業績突出同樣可以得到一定的干股。
薪金設置要巧妙利用福利
很少有經銷商在工資之外給業務員發放福利品，認為，這是浪費了資金。其實恰恰相反。經銷商的福利發放對員工的影響是很大的，這筆小錢很可能會換取更大的收益，我們可以認為這是從另一個層面上為經銷商省錢的辦法。有的經銷商要發福利也只是把倉庫里的損耗品發一點兒，或者直接給員工增加百十來塊錢。其實每月堅持發點兒福利品，折射出來的卻是管理之道。很少有員工對自己的工資滿意，福利品可以從非現金的物質收益角度進行彌補。另外，發福利可以迎合業務員的單位自豪感。
另外，老板要定期到業務員的家里拜望一下他們的父母。這樣做不僅能提升業務員的歸屬感，還可以杜絕隱患。許多經銷商不知道他手下工作了幾年的業務員家住哪里，發生卷款外逃事件也就難免了。絕大多數的父母都希望孩子在單位受領導器重，能有提升的機會，從某種意義上對孩子是監督和正面教育，對避免員工出現損害經銷商的行為及優秀員工的流失也有一定的預防作用。
成功的薪金設置案例賞析
經銷商給員工發工資當然是花錢，而花錢起不到應該起的作用無疑就是一種浪費了，而這種浪費很有可能從根本上動搖到經銷商的經營根基。以下是做得比較成功的經銷商在薪金設置上的成功案例。在這里列出來，供大家參考。
案例一：
河南田經理采用的薪酬模式是：基本工資+考核工資+獎金。這兩種薪酬模式，從本質上來說沒有什么區別，只是名稱發生了變化。田經理認為，用“基本工資”代替“底薪”，用“考核工資”代替“提成”，雖然只是名稱發生了改變，但意義卻大不相同。
首先，采用“基本工資”、“考核工資”、“獎金”這些名稱更人性化。“底薪”給員工的感覺是，自己是個打工者，干一天掙一天的錢。而“基本工資”給員工的暗示是，自己在做一份工作，拿的是工資。這樣，從心理上給員工一個歸屬感。“獎金”則具有福利和激勵的雙重含義，給員工更多額外的東西。
其次，田經理認為自己的薪酬模式更容易對員工進行細化管理。他發給員工的“基本工資”含有很多內容，例如基本工資是600，其中包括電話費100，交通費100，全勤獎50，夏天的降溫費50，冬天取暖費50，誤餐費50，加班費用100(細化到每一個時間段，比如晚6～8點20元)。“考核工資”也是由幾部分組成，當然最主要的還是銷量提成，這也分成不同的比例：例如完成50%提1%，完成80%提1.5%，完成100%提2%。此外，考核的項目還包括終端的陳列情況等細節。通過這些細化的指標，田經理實現了對員工的精細化管理。
案例二：
江西王經理采取的薪金制度具體操作方式是每月發放薪水的時候，提成不完全發放，譬如提成只發放3%，剩下的5%要到三個月后，按照總業績是否達標進行綜合考評，然后再發放三個月的累計提成薪水。該方式能有效杜絕業務人員將本應該完成的業績滯后，或提前預支下個月的業績，并且有效減少有能力的業務人員干不滿3月就走人情況發生。對于業務人員來說，每三個月都有一筆不少的“額外”薪水，相當于一年多發了4次薪水，從心理的暗示效應說來說，對業務人員也是一種不小的鼓勵。
新產品的話把銷售的提成+工資控制在銷售利潤的25%-50%左右，底薪可設置為階梯式的，也就是說是有任務的，想拿什么樣的底薪就得完成什么樣的任務。
比如說保底的底薪為600元，即沒有任務可拿的最低保障;第二級底薪為1000，另有提成，但有20000的銷售任務;第三級底薪為1500元，另有提成，此時必須完成的銷售任務為50000元……再以此分下去第四級等等，并且提成也是不一樣的，不同的任務所拿的提成也不一樣。向他們灌輸這種思想：選擇什么樣的工資絕對是靠自己掌握的。