古人云：“千軍易得，一將難求”。換一種思維，為什么要“求”將，而不是“生”將呢?著名民營家族企業治理專家曾水良認為，其實每個“將”都不是天生的，而是從“軍”中錘煉出來的。如果我們能在自己的“軍”中去識別、選拔和培養，就可以“造”出若干個“將才”來。民營企業如何“造人”?
民營家族企業“造人與用人”意識之誤區
一、“求人”之弊：
多數民營企業老板，都是眼睛向外，到處招聘管理人員，所謂“遠來的和尚會念經”;遠來的“和尚”特別是到處跳槽、“化緣”的“和尚”，往往沒有多少“真經”，只是對各種企業和相應職位有個大概的了解，花拳繡腿、夸夸其談者居多，且對待遇福利要求較高。人才市場上不能說沒有人才，但合乎自己企業需要的管理人才微乎其微。因為真正有實力的人才絕無可能到“市場”上出賣自己，多數都在現有的崗位上兢兢業業工作，當現有崗位無法實現自己價值時，也被別的企業“挖”走了。經常在“市場”上推銷自己的人，往往是眼高手低自詡為“能人”的人，他們諳熟市場價格，收入期望值高，通過跳槽方式提高自己的身價，這種人歸屬感弱，忠誠度低。能力結構上，見識多但系統知識差;有的自恃清高，不善與人相處和溝通，甚至比較偏執。
長三角民營企業管理培訓咨詢中心著名民營家族企業治理專家曾水良認為，市場上不是沒有人才，是找不到拿來就可用的人才，很難有拔尖的人才。如果他是拔尖的人才，上家不會輕易放他走;如果放他走，要么不拔尖，而自認拔尖;要么“道”不行，難以與人相處;要么價高的離譜，上家只能忍痛割愛。
二、“造人”之利：
“孩子還是自己的好”，本企業的員工，最了解自家的情況，熟悉企業流程和產品，有較好的人脈基礎，有相融的價值觀，認同企業的文化。因此，要多培養和使用“自家的孩子”。其實，如果改變思路，加強培養，完全可以從自己的員工中培養出優秀的管理人才。“自己的孩子”，雖然有這樣那樣的的缺點，但比較好溝通，更容易有針對性的進行幫帶，往往對待遇不會太計較，因為“培養、使用”是企業給他最大的福利!
加強帶教和培養，讓自己的孩子快速成長，需要解決認識問題：別太急功近利，老覺得培養人才吃虧，想直接引進直接受益。要知道人才不是別人培訓好了你拿來用的，是自己在實踐中培養出來的。“天下沒有免費的午餐”。都想用現成的人才，沒人去培育人才，就永遠沒有人才可用!你不培養，別人也很少為你培養，其結果是花較大價錢引進的不僅難于合乎要求，更重要的忠誠度低，剛剛適應了工作，說不定又找了新東家。自己培養的人才，雖然需要經過一兩年的培訓，但往往可以較長時間在本公司服務，只要基本條件滿足，跳槽的可能性小得多。
民營家族企業“造人”之道
一、選材之道：
什么人不適合培養當管理人員?一：對股東、對公司的忠誠，忠誠是人類最重要的美德之一，是一種美好的品性，是對歸屬感的一種確認。二：談不出問題或每次談的都是別人已經看到或談過的問題;三：是每次都是帶著問題而不是帶方法來的人;四：只知道揣摩上司意圖和只順著上級意圖辦事的人;五：是永遠都讓老板或上司來協調關系而不會自己去協調的人。
這些情況要通過細致的了解和一對一面對面的溝通后才能掌握。
二、摒棄“教會徒弟，餓死師傅”：
帶教和培養下屬是合格管理者的重要工作。那種“教會徒弟，餓死師傅”的觀念不僅陳舊落后，而且是缺乏自信的表現。真正愛學習的人才能帶教出合格的徒弟，要給別人一碗水，自己至少要有一桶水，帶教別人會促使自己加強學習。老師和學生同學習共進步，老師的收益會更大，因為老師的經驗更多、思維更開闊。徒弟會的越多，師傅就越超脫，學習的時間和精力也越多。所以，教好徒弟實在是一項雙贏且更有利于事業的大事，沒有理由拒絕它。
三、先“傳道”后“授業”：
態度比方法更重要。在中國應試教育的大環境下成長起來的人，帶教最重要的不是工作方法，而是先培養良好的心態：敢于負責，遇事不推諉;知難而上，有了問題找方法不找借口;善于溝通，能找準自己的定位;有全局觀念，心胸開闊;遵守規則，堅持原則等，然后才是具體的工作方法，先“傳道”后“授業”，也就是民企治理專家曾水良老師所說的“道”和“術”的關系(詳見曾水良培訓課程：管理者的修煉)。
四、建立后備人才庫，制定培養使用計劃：
(1)本人報名。一個有意愿在本公司長期服務和有進取心的人才有培養價值。
(2)經過文化和素質考核后確定人選。找本人談話進行面試和通過直接上級和周圍員工了解。
(3)定期組織培訓和考試，培訓的過程就是系統的帶教過程。
(4)允許他們列席公司相應級別的管理會議，觀摩學習。
(5)合理使用。可以先在某職位見習，然后試用，最后任職。
五、培養下屬的基本方法：
一是送出去學習;二是本公司授課;三是日常工作中的帶教。日常中帶教是最重要最切合實際也是收益最大的。長三角民營企業管理培訓咨詢中心著名民營家族企業治理專家曾水良認為，教育員工的教材一定要自己編，拿自己公司的問題、案例、發生過的問題進行解剖印象最深刻�？梢砸皇乱蛔h，當出現問題時，讓他自己從中感悟對錯及原因，找到最佳的解決方案或預防的方法。也可以利用開會、談話等時機，有針對性的剖析一兩個案例，讓大家掌握基本的分析問題的思路和方法。
六、培養下屬因勢利導：
帶教下屬既要教他應該做什么，怎么做?更要讓他懂得不能做什么，為什么?下屬的水平是領導輔導帶教的結果。如果一個下屬已經跟你工作一年以上，心態和能力水平還提高不大，那說明上級的心態或水平不行，或根本不關心下屬。長三角民營企業管理培訓咨詢中心著名民營家族企業治理專家曾水良認為，教會下屬管理工作的基本套路：“溝通――對接――承諾――跟蹤――落實――點評”。在接受和交待工作事項時，要準確溝通，防止理解偏差，產生歧意;為了準確對接，防止錯位，請對方重述一遍，確認目標和標準，保證對接嚴實;明確任務后，承諾完成時間和進度;適時跟蹤進度情況，不要已到時限才去跟蹤;落實到位后，進行檢查并點評，將整個套路形成封閉的圓環(詳見曾水良培訓課程：民營家族老板授權之道)。
民營家族企業“用人”之道
一、制定長遠的人才戰略：
完善的人才結構的互補性，建立選擇和培養人才的規章。避免長期對成熟人才的招聘和使用，導致企業素質偏低。企業的人力資源管理主要就是解決各級員工的“能力”和“愿力”問題。人力資源管理系統的須建立在企業戰略目標清晰、流程和組織優化的基礎上(詳見曾水良培訓課程：民營家族戰略人力資源管理)。
二、人才機制市場化：
一是表現在人才要有流動和活動;二是但不要過分強調自己培養人才;三是完善企業內部人才競聘的機制，避免論資排輩現象。否則很難留住人才。沒有市場，就無法建立競爭機制，也實現不了效率。這里的市場有雙層含義：包括民營企業的內部人力資源市場以及外部人力資源市場。規范化的要求就是要讓企業把市場選擇作為解決企業人員“進口”與“出口”的道路。
三、認同的文化的建設：