千軍易得，良軍可求
勝任素質進入國內已經有十年歷史，這個概念現在已經不是一個陌生概念了，大家已經普遍了解和認同這個概念了，但是再回過頭看，看到很多企業雖然宣稱用了勝任素質方法和工具，很多人說面試時候我用BI，我們使用360度測評，真正觀察他們真正使用效果和真正使用過程，說實話，還是處在滿遺憾的狀態，要么有的企業用不起來，做了以后放在書架上做擺設，要么雖然用了，他們打了勝任素質名號，實際上真正使用和 勝任素質最本質特征還有比較大的差距，雖然用了這個牌號，但是操作中的實質性內容和我們以前傳統的思維和辦法并沒有本質區別，實際上也沒有發揮實際效果，導致很多企業覺得聽說很好，但是覺得沒有對我們企業發生實實在在效果，包括人力資源從業者推動時候覺得底氣不足。
這就牽扯到兩個話題，人力資源決定權和否決權，再延伸分析一下背后的原因是不一樣的，我們人力 資源之所以有決定權，那是因為你這個職位賦予的，是人力資源職位權利導致你有決定權。真正要有否決權的，否決權是專業能力，你說的話對結果要產生直接影響的，你決定要哪個大學生，不要哪個大學生時候，畢竟要經過人力資源這道關，你說的話有一定決定權。人力資源要有否決權的話，那是建立在專業能力基礎上，你真正能夠為企業戰略性、關鍵性事務發出真正有效的聲音，這樣才具有否決權。我前幾年到平安保險做了一段時間，第一次真正進入企業實際管理工作，當時我挺也感慨的，我不希望我們的部門在公司里的地位是由我們職位權利的地位決定的，我希望由專業能力決定的，這樣大家才尊重我們，才愿意聽我們的話，這是有成就感的人力資源追求的方法。
從概念上講，大家都覺得勝任素質不錯，怎么樣才能作為人力資源工作中很有效的工具，說幾個具體核心要素時候，談談否決權、決定權，你所做的事情一定是大目標、大結果里必須關注的要素，剛才�？傄仓v了，招商銀行是技術領先的銀行，在國內是有名的，技術是企業里運行的關鍵要素，掌握核心技術的人員在企業里往往有說話份量，掌握資金和市場的人，在企業里都是說話有份量的人。剛才�？傄舱f了，錢是死的，人是活的，沒有人運作，錢是不會動起來的，人這項工作在企業里是決定企業大目標很關鍵的一個要素，但是人力資源為什么處在決定企業核心命運要素上有時候沒有一票否決權呢，你的能力允許你做的工作并沒有真正達到對企業最后的核心目標產生影響的效果，像以前人事工作，人力資源真正介入否決過程，你做的事情一定要介入到真正能夠對企業戰略目標的實現產生決定性影響的領域。
怎么樣才能達到這種效果呢?在現在的企業里，不單單商業性企業，業績都是掛在口頭上的，做什么事情都要想你做的事情與推動組織的業績是不是有關系，為什么技術有說話權呢?因為技術的高低直接取決于你的產品賣得出去賣不出去，銷售為什么有話語權，因為他賣的好壞直接決定企業利潤水平，人力資源要有話語權，你做的工作要直接對業績高低產生直接的影響，我們做薪酬、做選拔、做培養、做調用，如果你從事務性角度看，你不可能有否決權，包括人員提拔，不單單提拔一個老板或者我喜歡的人，我提拔的人要和業務的推動結合起來，這幾大模塊的工作必須跟績效管理掛鉤。所有工作都要跟績效管理聯系起來，在績效管理大概念之下統領人力資源其他各個模塊工作。
如果進一步細化，說績效管理時候很多人提到平衡計分卡、MBO等，這幾個績效管理方案都有個共性，就是當一個人或者一個企業、一個部門工作取得最后結果之后，以成敗論英雄，做的好得到獎勵，做的不好受到懲罰，這都是事后諸葛亮式的績效管理。事后諸葛亮也有用，得到懲獎以后會對自己的行為做出調整，如果總是做事后諸葛亮，人家沒必要聽你的，因為你知道的時候別人也知道，你要真正想要發揮作用，要做事前諸葛亮，在還沒有看到結果時候，我怎么做的薪酬，我怎么做的選拔，我怎么做的培養，我怎么做的調用，對最后的業績有決定性作用，如果我們要能做這件事情的話，你說的話就有份量。第一你要進入做這件事情的領域，第二你要具備做這件事情的能力。勝任素質方法，就是幫大家做事前諸葛亮的手段。為什么有人在企業里說話很有份量，像我們當時在平安做一些項目以后，我們做了很深入的培訓，大家對模型有了很深了解，在實際操作技能方面有了很大提高，有一位人力資源工作者后來已經不在人力資源崗位上工作了，他在公司里有這么一個地位，平安有一個很大的IT部門，IT主管人很自負，也很自信，對人才選拔也很關注，他現在在面試人才時候有個習慣，一定要指定這個人陪他一塊面試，這個人在人才識別方面所體現出來的能力讓IT主管很信服，盡管他已經離開人力資源工作崗位了，但在實際面試人的過程中還讓他去，首先因為他掌握了這個方針，能夠介入工作，第二能夠具備這方面技能。當你能夠做事前諸葛亮時候，你就有了否決的可能性。
現在進入主題，我想把注意力集中在勝任素質方法最核心、最關鍵的、最容易被大家忽略的一些特征上，大家只要把這個特征抓住了，你對勝任素質方法應用就基本進入境界了。
結合勝任素質方法的起源說起，為什么出現勝任素質方法，這個圖像是勝任素質方法惦記著，勝任素質的起源大家公認在50年代一個咨詢項目里產生的，美國國務院選拔外交官的咨詢項目里產生的。當時項目背景是這樣的，二戰以后美國在世界上的勢力急劇膨脹，帶來的結果就是對外交官的需求急劇膨脹，需要大量的新官補充空出來的外交官崗位，一開始美國國務院處理突然加大需求時候，也有一條思路，我們老說勝任素質方法是幫你制定標準、人才選拔方法的，好象以前沒有標準、沒有方法，以前也有標準和方法，但是當以前的標準、方法不夠好或者達不到要求時候，人們反思時候才冒出新的方法，美國國務院怎么看老的方法呢?首先他們有人才標準，什么叫人才標準，他們說聰明的人就能夠成為優秀外交官，這是美國國務院以前的人才標準，怎么找聰明的人呢?他們也有具體的操作方法，美國最優秀的大學最頂尖的學生就是最聰明的人，我們只要把這些人招進外交官隊伍我們就能找到好的外交官，當時外交官職位是很吸引人的職位，他們不發愁找不到足夠的人數，他們的培訓也很嚴格，培訓完以后上崗，派到世界各地外交官崗位上。但是這些人一旦進入崗位以后，沒過多久，麻煩就來了，大家覺得應該可以把事情做得很好的人，但是在外交官崗位上犯了很多外交錯誤，造成了很多外交事故，外交官是很講究臉面和體面職位，當你得罪別人王公、大臣、老百姓，鬧得別人燒你的圖書館、大使館，你想辦事別人不見你的時候，你在外交官這個工作領域就很麻煩，現實告訴美國國務院，他們以前的人才標準、以前那套選人方法是有問題的，當時他們有比較好的態度，有了問題以后他們就反思應該怎么調整思路，反思的方法就是向專家請教，當時請到McCledand，接到這個題目以后，他的第一個回答是，雖然他已經是很有威望的人才識別專家了，他說我沒有現成答案，我不知道什么樣的人可以成為優秀的外交官，但是我們會有一套方法幫助你分析、提煉作為一個優秀外交官應該具備什么樣的能力，你現在是有一批外交官給你造成了很多麻煩，但是與此同時，同樣的人里面還是有一批在外交崗位上做的不錯的外交官，他說我們看看什么因素導致結果上的差別，通過差別分析，我能夠幫你提煉出優秀的外交官應該具備什么條件，然后對這兩種人做詳細分析，做訪談時候，不是讓你跟我說你的理想、你的展望、你的計劃、你的計算，我不要聽概念性的討論，我要聽你在具體外交崗位上處理具體外交事務時候，當時到底怎么想的，采用了什么具體的措施處理這些事情，很詳細很詳細，然后進行差異對比，看看到底哪些是優秀人做了，而一般人沒有做，或者一般人做了，優秀人沒有做，最后認為這種差異點是導致外交官崗位上工作效果不同的能力要素，通過差異比較，最后形成外交官勝任素質模型。大家覺得有些內容已經司空見慣了，當時提出來還是很震撼的，比如有一條叫跨文化的敏感性，通過具體表現，歸納出當一個人進入外交官崗位時候，往往進入一個完全不同的文化環境，有了跨文化的敏感性時候，當他處理外交官事務時候，腦袋就會有意識的想到我是在一個不同環境里說話做事，我所面臨的人的思維方式、習慣跟我是不一樣的，他能意識到這一點，能夠想到這一點，想到以后，他就考慮我是不是也要根據他們的不同相應的調整我想問題、說話、做的方式。在訪談中發現對方做事時候有這種意識和表現的人，往往是在外交崗位上做的不錯的人，做的不好的人，處理外交時候根本想不到他們的對象是不一樣的，他只想我在美國我是怎么想的，我是怎么做的，然后就怎么說，說出去以后跟別人不一樣，這是區別能不能成為外交官很重要的能力，最后形成了這樣的勝任素質模型。
回過頭看，在這個過程里，關于勝任素質方法幾個最核心的特征，也是勝任素質方法為能夠幫助企業產生實際效果，如果用的話，同時也能夠幫助大家在人力資源工作中取得一票否決權的幾個很關鍵的指標。
首先人才觀的問題，先不要看怎么判斷人才，先考慮從什么角度看人才，因為進入勝任素質方法，首先對以前固有的人才觀是一個沖擊，以前他們認為聰明的就是能干的，現在發現不對，很聰明人放到這個崗位上以后惹了麻煩，老的人才觀不對，勝任素質方法人才觀唯一標準就是黑貓白貓抓住老鼠就是老貓，在判斷什么是優秀人才時候，完全以現實結果為導向，不管是俊的、丑的、黑的、白的，只要你能夠把最后的結果擺在桌面上，你就是人才，我不管你是農民，還是 工人，還是博士，只要能夠把結果擺在桌面上就是人才。這句話說起來容易，做起來很難。你要談勝任素質，人才觀完全是以現實結果為導向的，這是第一步，沒有這一步后面的面談。包括我自己做項目時候，很多時候在這點上跟客戶要做很多協調溝通。大量的數據顯示，一線銷售人員正規教育程度跟最后銷售業績是沒有關系的，在一定程度上，甚至有分關系，你讀的書越多，你的銷售能力越弱，為什么呢?正規教育是培養人規矩的行為方式，大家說文化素養高了，面子也薄了，這對做銷售往往是很大的阻礙，但是你談到銷售人才選拔時候，談到如何提高銷售隊伍素質時候，學歷總是會被提起來，人們說我們那有多少多少大學生，甚至有碩士、博士銷售人員，你跟他說學歷跟銷售沒管，他不愛聽。第一就是勝任素質人才觀問題，以結果為結果的人才觀。