企業中往往把績效各方面都很卓越的員工，稱為A類人才。近幾年A類人才的作用已經被越來越多的企業所重視，喬布斯就曾經說過一個A類人才頂得上50個平庸的員工，優秀的員工只要告訴他要做什么事要什么效果，他就會想辦法搞定。GE前首席執行官杰克·韋爾奇也表示，公司的員工分為A、B、C三類，其中20%是A類人才，即有杰出表現的員工，70%的B類員工是中間人才，需要讓他們知道，可以通過自己的努力，上升到最優秀的20%當中。
作為企業的人力資源管理者，人才培養是我們的重點工作之一。那么，該如何為企業培養更多的A類人才呢?
為企業培養更多的A類人才，我們分為關鍵的三個步驟：
Identify-Gap-Improvement
第一步，Identify：識別A類人才的關鍵行為
美國VitalSmarts公司經過20多年在幾十個行業中對于近百家企業(其中有不少是世界500強)的眾多A類人才進行了研究。而且這種研究不是泛泛地研究，而是對于這些A類人才進行貼身研究，從而發現A類人才的卓越之處。
經過研究發現VitalSmarts發現，這些A類人才的確在工作行為上有與眾不同之處，但是有表現出了相當的共性，最后VitalSmarts識別出A類人才的三項共性的關鍵行為：
1. 精進自己的工作：VitalSmarts發現A類人才會主動地不斷努力和學習，以保證自己在工作技能方面保持精進。舉個例子，如果他們從事銷售工作，他們會不但思考自己應當如何增強銷售技巧，經常學習先進的銷售理念和銷售技巧，以保持自己在銷售工作方面不斷地精進。如果他們是從事軟件編程工作，他們會非常主動地去尋求更優的算法，主動地去尋找軟件的bug，甚至睡在床上時都會想該如何解決這個bug。
2. 關注關鍵的工作：除了在業績表現上出眾以外，A類人才還會為那些對于團隊甚至公司成功起關鍵作用的工作貢獻力量。A類人才不會把自己的工作精力無重點的平均分配給所有的工作，他們更關注那些能夠幫助組織成功的關鍵工作。比如，如果公司在市場營銷創新方面遇到了困難無法突破，A類人才會自告奮勇地參與到營銷創新方面，不會計較報酬，并有效地貢獻自己的力量。
3. 樂于助人：A類人才不僅僅是工作能力強的員工，往往也是能夠對組織中其他的員工產生積極正向的影響力的人。VitalSmarts研究發現，很多A類人才都很樂于助人，在其他員工眼中A類人才是他們身邊的專家，當他們遇到困難時，A類人才會很樂于幫忙。
第二步，Gap：幫助員工發現自己與關鍵行為之間的行為差距
當我們識別出A類人才的關鍵行為后，接下來需要做的就是幫助員工發現自己與關鍵行為之間的行為差距了。
如何幫助員工發現行為差距?“測評+反思”是一個值得推薦的方法：
先測評，測評是一種非常好地讓員工發現自身問題的方法，因為是自己發現自己的問題，所以員工更加容易接受，這樣才有改進和提升自己的動力;
再反思，當員工發現自己的問題后，企業再為員工創造反思的機會，并提供反思的工具，幫助員工尋找差距時，在反思中要關注兩個關鍵的問題：
1)我自己身上有沒有以上的關鍵行為?如果有，是哪幾個?
2)我自己還缺哪些關鍵行為?
最終要幫助員工明確自己與關鍵行為間的行為差距，如下表：
第三步，Improvement：幫助員工練習并固化關鍵行為
當我們幫助員工找到了與A類人才之間的關鍵行為差距后，接下來企業就需要為員工提供提升的機會，幫助他們練習并固化A類人才的關鍵行為了。在這個過程中，企業需要把握兩條重要原則：
1)先易后難，循序漸進：
想要掌握所有的關鍵行為，需要循序漸進，不能老想一口吃成個胖子。如果需要復制并固化多項關鍵行為，需要讓員工先易后難，從最易掌握的關鍵行為開始。比如，企業可以讓員工從精進自己的工作開始，因為這是組織對員工的基本要求，精進了自己的工作之后，有了余力再去關注企業發展的關鍵工作，也才能更好地幫助他人。
2)多管齊下，固化行為：
讓員工掌握并固化關鍵行為，不是一件容易的事，所以為了提升固化關鍵行為的成功率，培養出更多的A類人才，企業需要多管齊下，來幫助員工固化關鍵行為。美國VitalSmarts公司的“影響力六大來源矩陣”，可以更好地幫助企業多管齊下：
第一，激發員工的個人動力： 個人動力主要是指當事人的意愿。人從本能上是不愿意改變自己的固有行為的，因為改變意味著付出更多的努力，但是卻有風險或犯錯，會付出代價。但是一旦通過某些方法讓員工認為掌握新的關鍵行為，對他自己非常有價值和意義，他們的個人動力就會大大加強。
第二，訓練員工的個人能力：個人能力主要是指當事人有沒有能力做出改變。想要讓員工更好地掌握新的關鍵行為，我們需要為員工提供訓練，但是這種訓練不是普通的訓練，而是針對性強化訓練，通過技能拆分，教練反饋等多個環節來幫助員工掌握關鍵行為。
第三，營造正向的社會動力：社會動力主要是指跟當事人相關的其他人對當事人的意愿如何影響。我們大家估計都有這樣的體驗，對于某項政策你個人來說是可以接受的，但是周圍很多人反對，尤其是一些權力比你大，影響力比你大的人也反對時，你也就不好自己站出來支持某項政策了，也就是你的個人動力被他人所影響了，你也會隨大流，不敢做一只出頭鳥了。所以，在幫助員工固化關鍵行為的過程中，人力資源管理者要跟員工的團隊和管理者溝通好，為員工營造積極正向的鼓勵氛圍，這樣才能讓員工沒有后顧之憂。
第四，提供社會能力的幫助：社會能力主要是指跟當事人相關的其他人能否幫助當事人實現改變。員工想要在工作中練習并且固化新的關鍵行為，很可能需要其他人協作完成的，所以很多時候沒有別人的幫助，員工自己是沒有辦法完全憑自己的能力完成的，比如你需要一些很關鍵的數據，但是這些數據要從一個很復雜的軟件系統中生成，需要操作軟件的同事幫忙才能完成，但是這個部門的同事不能幫你來生成數據，結果就導致你無法完成你的工作。所以，為員工及時提供相關的幫助很重要，在培養員工新的關鍵行為的過程中，人力資源管理者就是非常重要的助力之源。
第五，設計合理的系統動力：系統動力主要是指非人的因素對于當事人的愿意的影響，主要表現為激勵手段，績效考核等。這部分也是人力資源管理者最擅長的部分，具體如何設置，這里不累述了，但是有幾個要點需要注意：1)不要過多和過早的使用物質激勵，因為物質激勵往往只有短期效果，而且會帶來成本的提升;2)把相關的鼓勵和激勵與員工的關鍵行為掛鉤，讓員工了解企業是鼓勵關鍵行為的，這樣更有利于關鍵行為的固化。
第六，提供系統能力的便利：系統能力主要是指外在環境對于當事人實現改變能力的影響。比如，某企業需要兩個部門間非常緊密的合作，但是卻安排兩個部門分別在兩個城市辦公，雙方只能通過電話和電子郵件來溝通，效率往往非常低。作為人力資源部門，可以為員工創造更好地溝通和工作環境，讓員工可以有更多地機會接觸到A類人才，可以近距離地向他們學習。
希望通過“Identify-Gap-Improvement”這三個關鍵步驟，能夠幫助您在企業中培養出更多的A類人才!