通常大公司都具有完備的人力資源管理的架構，從部門設置到規章制度，細致而完善，但這在中小企業管理上很難能夠充分的落到實處。
一、現有中小企業人力資源管理現狀
一般來說，中小企業很少單獨設置專門的人力資源部門，即便有也不過是叫這個名字而已，同時還擔負著諸如辦公室、行政等職能，比如筆者公司人力資源管理就設在綜合管理部，下面設置了專職的人力資源主管，主要負責人員的招錄、合同簽訂、保險辦理、人員解聘等工作。其實這就是部門架構設置上的誤區，實際上人員的招錄、合同簽訂、保險辦理等工作不過是人力資源管理很小的一部分職能，人力資源的管理重要的部分還包括了人員考核、職業規劃、定向培養、特殊人才的選拔與留用等等。
其實每一個公司無論大小其管理都具備了人力資源管理的內容，只不過小公司由于人員少、組織簡單，很多的人力資源職能被分化到各個部門甚至老板，例如：中小企業的部門經理乃至以下的人員任命與考核都有老板親自進行，而且這也是老板的必要工作之一。其實這并無可厚非，因為小企業不可能設置如此完備的機構及人員，很多的職能必須進行簡化。但中小企業人力資源管理相對的比較簡單，主要幾點：一是靈活的薪資管理，中小企業人員薪資基本上都是老板定的標準，隨意性很大，提薪和降薪基本上都是老板說了算。有時為了挖個人才，老板可以根據需要出一個較高的價錢。二是考核非常簡單，除了銷售制定個明確的業績考核，其他部門基本上沒有什么考核。三是人才評估和選拔基本上都是老板的觀察與感覺，基本沒有經過什么測評、考核等復雜方法和手段。
二、中小企業人力資源管理的幾點建議
1、實事求是，從實際出發
許多的中小企業在企業發展過程中都喜歡在管理上模仿和學習大公司的管理方法，尤其是名稱上的變化，原來的企業所謂人力資源管理實際上就是勞資管理，一般都設在辦公室，有個勞資員就行了，但現在基本上都叫人力資源部，實際上職能與原來的辦公室相同，但卻在實際的職能與管理流程上卻有天壤之別，是真正的有其名無其實。因為大企業由于人員眾多、機構龐大，所以不得不設專職的人力資源總裁或總監，專門負責整個企業人力資源的規劃、招錄、考核、評定等復雜的管理工作，等于用制度來管人，靠制度來說話，用形象的話說就是法制化。但這種法制化就完全是好事嗎?通過一些表格和測評工具就能完全評價一個人的能力與水平嗎?其實也未必，在這種制度下冤死的人多了去了。這種管理是被迫而為之，因為人類區別于動物的最大的根本就是情感和意識，這就注定了人生不可能機械的按照某種軌跡去發展，那樣會扼殺人類的創造力。所以中小企業如果刻意的去模仿那種做法無異于自尋死路。
在人員不多的時候，企業老板完全有能力通過觀察或實際工作去判定一個員工的升降和去留，沒有必要去征詢所謂專家的意見或者借助于某些無聊的表格和測試題。我認為考察一個員工的是否合格只需從幾個方面觀察即可：一是態度，平時的態度是否認真，是否珍惜這份工作，是否有強烈的學習欲望和對未知事物的興趣;二是學習能力，是否愿意不斷地學習，無論在什么崗位上，是否既有很快的接受能力和適應能力;三是工作技能，是否能夠熟練的掌握工作所需要的基本技能，并愿意動腦筋去提高它;四是工作結果是否能夠按照預期完成工作任務，當然前提是相對客觀的任務，這一條不是考核的最重要項。
很多老板只看結果不重過程，這時非常有害的觀念。完成工作與否并不能完全代表著個人的能力與水平，結果有時要看機遇和運氣，俗話說：謀事在人，成事在天。有時事情完成與否不能只看結果，否則會錯失很多為你貢獻的可能，現在黑社會都會給人很多次機會，孰不見很多黑社會老大對沒有完成任務的小弟威脅說：再給你一次機會，否則，哼哼�？梢娪萌瞬荒苤豢粗亟Y果。
2、明確職責，完善各種制度
當然，雖說中小企業無需對大企業的人力資源管理頂禮膜拜，但也并不是就完全隨意的人治化，俗話說：沒有規矩，不成方圓。所以管理制度不僅要有，而且還要嚴格制定、嚴肅執行。中小企業的人力資源管理要制定管理制度，對于人員的招錄、考核，以及各部門職責及權限都要規定清楚，盡管中小企業可能會一人兼任多職，或者有職責遺漏的方面，加強溝通機制，對于指責李未有明確規定的內容，在其職責里都應家里一條靈活的“上級交辦事宜”。這樣就擺脫了下級推諉拖拉的情況。
對于制定的制度，老板或高層管理人員一定要率先垂范，對于制度有明確要求的一定要按制度執行，哪怕制度有問題，也要執行，事后可以修訂也可，但一定要給所有員工一個明確的理念，我們的團隊紀律嚴明。中小企業最大的弱點便是制度多、執行差，由于老板的作用極為明顯，所以就像皇帝一樣，脫離法律搞諭旨的情況太多，時間一長，制度形同虛設，除了報銷制度，別的都不執行了，那樣整個的隊伍就散了。
這里面還有一點極為重要的，就是要關注細節，有一本書是汪中求的《細節決定成敗》，非常有借鑒意義。老板從定位上應當抓大事、定戰略、帶班子，但細節之處不可忽視，有時失之毫厘、謬之千里。人力資源管理職責就是讓老板感覺到關注細節，所以從制度制定上不在多，而在細，這時具備可操作性的關鍵。
3、考核清晰，簡便易執行
說到考核，很多人都非常熟悉，目前連政府都在關注考核，比如2009年教育部下令對教師工資實行改革，進行績效考核，打破大鍋飯，實行多勞多得的方式。應當說這種改革順行了形式，就是考核的一種有益嘗試。但是，考核最重要的，是要既能操作簡便易行，又能夠體現公平性和公正性，那是非常困難的。因為任何和考核都不會做到盡善盡美，關鍵是考核的目的要陽光，不是為了卡收入，而是為了提高積極性，所以這就決定了 考核是一種勞資雙方利益收入分配的博弈。
中小企業制定考核的方式很多，但是每個崗位的考核差別極大，比如銷售部門一般情況以銷售額、回款作為考核的基本項，更細致一些加上利潤、客戶發展等等。這方面還好制定，只是在指定任務額的高低和合理性方面難度比較大。但像財務部門、人力資源部門的考核就很難通過硬性指標體現考核，只能制定一些比較模糊地考核項。這里我認為考核的簡便易行原則是，考核項哪怕只有一項，也要能操作，不定模糊項。比如制定財務部門：有一項現金流比率如果是一項可考核目標，就定這一項，制訂了就要嚴格考核，不能輕易變動，如果不合理那就干脆不定，不能勉強。
中小企業人力資源管理人員一定要深入一線，了解被考核人的態度、精神、配合度等等工作情況，及時為老板提供客觀的反映報告，不能自己全憑自己的主觀判斷或個別人的反映就對一個人輕易地下結論，切實為老板當好人力資源管理的參謀。