先來認識一家新一代的亞洲跨國企業。公司高管來自五湖四海，有美國人、德國人，還有南非人，工作語言是英語。該公司的業務遍及全球70多個國家，分支機構的管理層基本已實現本地化。公司正在積極開拓俄羅斯和巴西市場，希望進一步提升海外銷售額，達到總收入的65%以上。這家新一代的亞洲全球化企業就是武田藥品有限公司(Takeda Pharmaceutical Co.)——日本最大、歷史最悠久的制藥商。該公司是正在迅速進行海外擴張的新一代亞洲企業的領頭羊。
2008年，武田藥品出資88億美元，收購了美國千禧制藥(Millennium Pharmaceuticals)。三年后，公司又斥資137億美元，一舉將瑞士制藥巨頭奈科明(Nycomed)收入囊中。近期，武田藥品不但在俄羅斯建立了一家新藥廠，還收購了巴西制藥公司Multilab.不過，這可不是在盲目地攻城掠地。隨著公司的擴張，武田藥品開始雇用大量非日籍員工，以及具備國際經驗的管理人士。此外，武田藥品還決定將英語作為全公司的工作語言。公司領導者正逐步轉變企業文化，強調多元化及“無國界”團隊。
在管理中強調“人”的因素，正是亞洲企業在全球化中取得長期成功的關鍵，而這同樣可以在三星、塔塔汽車等公司中看到。該戰略可以幫助企業吸引到合適的人才，有效地提升創新能力、產品質量及經營績效。在亞洲企業的“走出去”戰略中，憑借人才優勢，這些成功企業不但在過去的全球擴張中戰果累累，而且也有信心在未來的國際化道路上續寫輝煌。
與其他傳統亞洲企業相比，這些領頭羊們更注重經濟效果，更重視培養高管人員的全球化思維。它們深知解決文化問題的必要性，因此，相比其它亞洲全球化企業，它們往往會向海外業務團隊下放更多的自主權。
成功的亞洲全球化企業之所以能夠脫穎而出，歸根結底取決于三項人才因素：它們善于在海外市場上吸引并留住人才;它們努力在管理團隊中建立全球思維模式;它們更擅長進行跨文化管理。
國際化人才管理方法
成功的亞洲全球化企業深知，僅靠本國員工難以推動海外業務增長。因此，它們加大投入，通過各種舉措來吸引和培養本土和國際化人才。部分企業還采取國際化人才管理方法，將本土人才和全球實踐有機地結合起來。
以三星為例，為了提高企業敏捷性、實現全球業務加速增長，這家韓國電子消費品巨頭開發出了一套業務系統，把全球最佳管理實踐融入到其本身的商業系統當中。特別是在招聘方面，它的著眼點不再放在內部人力資源系統上，而是放眼韓國以外的人才資源，公司各個管理層的招聘皆是如此。這些國際員工首先在韓國工作兩年，隨后開始管理海外業務(通常是在自己的國家)。如同武田藥品在日本所做的那樣，三星聘請了外籍人士出任關鍵職位，對于韓國這種文化相對封閉的國家而言，這些舉措的確不同尋常。
中國TCL集團正在大力實施“鷹系工程”人才培養計劃。TCL的員工流失率在業內最低，這要歸功于這套人才計劃。TCL的每名員工每年會參加一至兩個培訓課程。同時，作為四大類培訓之一，公司還會為高管專門開設課程，目的是幫助他們培養國際化經營能力、戰略思維、領導力，以及行業和業務塊管理技能。
無獨有偶，在印度，工業信貸投資銀行(ICICI Bank)指派600名員工，專門尋找公司內潛在的領導人才。每年，這些“伯樂”會將5，000位候選者名單提交給一個審查小組，審查小組會給每名候選人打分。得分在“A”或“B”的候選者將參加為期四天的培訓，內容包括結構性練習、嘉賓演講(包括首席執行官)，以及觀看精選勵志片(如《十二怒漢》)等。這些未來的領導者還會被授予股票期權。
然而在現實中我們發現，像三星和TCL這樣，采取積極國際化人才戰略的企業鳳毛麟角。在國際市場吸引和留住人才方面，許多亞洲企業還有很長的路要走。在我們調查的企業中，僅有約一半的企業正積極采取措施，努力吸引國際化人才。而對于尋求和這些亞洲企業建立合資企業或開展合作的公司而言，這些挑戰也往往會讓他們望而卻步。
避免文化沖突
成功的亞洲全球化企業會付出更多努力，加強與全球各業務部門的溝通，建立起共同的價值觀。
與武田藥品一樣，日本迅銷集團(Fast Retailing Co.)也將英語作為全公司的工作語言。迅銷集團旗下擁有廣受歡迎的時尚服飾品牌——優衣庫(Uniqlo)，但它沒有放棄本國價值觀。公司將自己看作是一家“土生土長”的日本企業，并通過各種方法潛移默化地教育世界各地的員工，努力保持其日式核心價值觀。
若干年前，該公司試圖向海外擴張，但其功利化的日本品牌形象卻在國際市場上受到了冷遇。于是，迅銷集團開始重新思考、制定發展規劃。公司精心設計了一個全球化的形象，既保留了創始人提倡的“日本品質”，同時又傳達出一種國際化色彩。例如，公司位于曼哈頓和倫敦門店的布局和裝飾都旨在吸引當地的時尚人士;在紐約門店免費派發時尚雜志以吸引城市消費者的興趣;此外，公司還積極與當地名人和藝術家建立聯系，諸如此類，不一而足。它的一個成功要素是：利用一體化廣告和市場活動，鼓勵消費者在數字環境中與品牌互動。
成功全球化企業的并購交易都是經過深思熟慮的。印度塔塔汽車收購了大宇商用汽車公司(Daewoo Commercial Vehicle Co.)的卡車業務后，便立即投入巨大精力，整合兩家公司的企業文化。為了打消大宇方面的疑慮，塔塔展開了一輪宣傳攻勢：首先，確保將所有與塔塔及其業務理念相關的資料都翻譯成韓文。隨后，塔塔團隊向大宇高管人員解釋了自身的企業文化、經營理念，以及人事政策，以說服他們接受收購報價。當時，大宇方面試圖將其卡車業務出售給來自歐洲或者美國的買家。
塔塔的收購提議最終獲得了成功，大宇成為了這家印度公司的第一宗跨國收購對象。但塔塔的管理者清楚，如果不對大宇的業務進行妥善整合，這筆交易不會取得最終成功——這意味著他們必須贏得大宇員工的心。因此，印方人員開始積極與員工進行接觸。他們保留了大宇的管理團隊。在收購完成后的最初幾個月，他們一直在觀察和學習，當然，這也是雙向的。印方團隊一些成員開始學習韓語，而一些韓方人員也開始學習英語。印方團隊逐漸理解了韓國員工的感受和工作方式，韓方人員也了解并尊重塔塔集團的經營哲學。
上述這些做法在許多亞洲公司中還不多見。超過40%的公司都承認，在建立共同的企業和團隊價值觀上遇到了難題。幾乎同樣多的企業表示，正竭力在員工中灌輸尊重不同文化和背景的意識。
單獨來看，上文中列舉的這些做法并不新鮮，大部分都是跨國企業高管們所熟知的。但是，如果放在一起來看，則具有不同凡響的意義。盡管如今亞洲企業的全球競爭力尚不顯著，但隨著其增長動力不斷累積，其優勢必將顯現出來——從韓國到越南，從印度到印尼——越來越多的亞洲企業著眼于最佳實踐，希望探究亞洲全球化企業的成功之道。
對于未來20年的全球經濟，這些意味著什么?即使是最有先見之明的經濟學家也無法預言。但是，亞洲企業顯然正在積極行動著。因此，全球商業領袖們要樹立一種緊迫感，密切跟蹤這些新動向。要知道，這些人才管理實踐正在那些名不見經傳的公司中迅速傳播。許多新一代亞洲企業正在努力學習塔塔和三星等成功企業的管理實踐。也許，這些企業就是你明日的競爭對手，或是合作伙伴。