素有“代工王”之稱的富士康，為什么總是被質疑為血汗工廠?由“代工”二字引起的聯想為什么總是離不開生產線上的枯燥、單調和壓抑?最新的例子是媒體披露富士康鄭州園區的員工每逢發工資往醫院跑的人就多，暗示他們領到工資后在宣泄中頻頻引發肢體沖突。實際上，富士康早就在尋求轉型之路，如果說至今沒有取得預期的效果，那是沒有推己及人，與沒有改變生產線上勞動者的看法有關，觀念停留在人口紅利上。從我國最早的詩歌總集《詩經》中一首“兔罝”的狩獵歌中，我們就可以受到這樣的啟示。
眼里要有人才
“兔罝”就是捕捉虎、兔之類的獵網，《詩經·兔罝》描寫的是古時候狩獵者打樁設置“兔罝”的情節，反復吟嘆的都是“肅肅兔罝”。無論是在偏僻的大路兩旁，還是在繁密的叢林深處，狩獵者反復做的就是這一件事情。然而在反復夯擊木樁的“椓之丁丁”聲中，人們絲毫沒有感到枯燥、單調和壓抑，反而能夠感受到其中無窮的韻律。這是為什么呢?詩人告訴我們，在組織者眼里，狩獵者個個都是“赳赳武夫”，堪為捍衛公侯的甲士!
有人認為，將打樁設網的獵戶與捍衛公侯的甲士聯系起來，似顯突兀。其實更為突兀的是，古代的思想家將狩獵者視為可以作為國家干城的棟梁之才。在當時的生產力水平上，這毫不奇怪。在先秦時代，狩獵本就是習練行軍布陣、指揮作戰的國家大事之一�！吨芏Y·大司馬》中說：“中春，教振旅……遂以蒐田(打獵)。”相對于抵御野獸襲擾，以及視獲取野獸為創富象征的重要課題，獵取野獸的高手無疑就是那個時代的人才。南宋時期的朱熹就認為，這首詩是在歌頌那個時代“俗美賢才眾多。雖罝兎之野人、而其才之可用猶如此。故詩人因其所事、以起興而美之。”更為可貴的是，當時不僅在形式上對他們有“公侯好逑”的禮賢下士之風;而且這些實用人才在實質上也受到了重用，被當做“公侯腹心”。
就勞動的組織性而言，獵狩和現代企業生產之間頗有相似性。“肅肅兔罝”之肅肅就是一種整飭的狀況，屬于組織起來的結果;而“椓之丁丁”的節奏，則反映了勞動中的分工協調。同樣是勞動密集的活動，在全球最大的IT代工企業富士康那里，“肅肅”為什么會以“靜音模式”出現，此前發生一系列員工“跳樓”事件?這固然與富士康采用控制成本與微薄利潤的發展模式有關，更重要的原因還在于把勞動者視為機器的一部分。現代化的生產流程的確不允許任何環節有所差錯，然而一線員工長期以來機械重復著單調的工作，生活和工作簡單乏味而精神卻隨時處于緊張，情緒出現異常也就不足為奇。與其說生產線的勞動者與“赳赳武夫”無緣，不如說管理者的眼中只有“人口”沒有人才，不可能將勞動者引為“腹心”。
富士康似乎早就意識到代工并不是長遠之計，將轉型列入迫在眉睫的日程;卻忽視了“能近取譬”的古訓。“能近取譬”的意思是拿自身打比方，能推己及人，替別人著想。也就是說，在自己轉型的時候，也要考慮別人的轉型，要從轉變對別人的看法做起。具體到身邊的農民工或者新一代農民工身上，不能只看到他們的“手”，必須重視他們的聰明才智，應當像《詩經·兔罝》所描寫的那樣，把他們當做人才看待。可惜的是，富士康似乎沒有注意到新一代農民工作為80、90后，從小到大都受著良好的教育并都有著一定的素質修養及個性，轉型欲用機器人代替人手操作。這種舍近求遠式的轉型，導致了生產線上的勞動者最終因為不能適應而一個接一個的選擇離開。
消除體制壁壘
據說富士康創建之初就確立了挑戰21世紀的“人才本土化、人才科技化、人才國際化”的開發戰略。既然如此，為什么數十年后依然面臨著勞工調查、漲薪風波、產能遇阻、利潤瓶頸等各種難題?如果說中國市場已經不乏人才紅利，而富士康在才富的集聚沒能夠捷足先登，與其說是因為缺少人才，不如說是種種有形無形的壁壘使得潛在的人才很難實現本土化、科技化、國際化的跨越，使得狩獵的“野人”似乎永遠成不了“公侯腹心”。
作為從臺灣到大陸投資的企業，富士康天然的存在著“臺干”、“陸干”的壁壘，“臺干”可謂富士康工廠的“公侯腹心”，享受著比“陸干”更高的待遇。這在初期或許是必要的，但是隨著規模的擴大，由此對“陸干”產生歧視的弊端日益明顯。2009年年中，掌門人郭臺銘發現富士康“在組織改變、產品調整、技術升級、管理創新等方面存在瓶頸，重要的原因就是本土化人才參與太少。”親自發起了一場“人才本土化”運動，他明確指出，“有效的留才策略，著眼點不在于如何留，而在于如何用，在用的過程中給人才以肯定。”然而，知難行更難。人們在實踐中看到的則是，哪里的勞動力價格低廉，富士康的工廠更愿意往哪里搬，這種對人口紅利的候鳥式追逐使得一線勞動者始終難以找到歸屬感，
大陸自身的體制弊端客觀上的掣肘，使得大陸的“人口”不能適應富士康的需要，同樣形成了一道壁壘。一位從富士康離開的員工說，陸干想在富士康做到非常高級的職位不太可能，不是富士康不用你，而是你無法擔當富士康國際化公司的責任。如果做到一定職務，工作需要你今天在大陸，明天到臺灣，后天到美國，再一天在日本或歐洲，大陸的員工是無法做到的。這不是員工有惰性，而是因為有各種政府部門的審批限制，比如去一次臺灣辦護照的時間都可能需要半個月。雖然這種情況在目前有了很大的改進，但城鄉二元結構使得一線員工的戶口限制依然存在，盡管在工廠做工也很難融入當地的生活。在“過客”心理的籠罩下，他們缺乏職業規劃的激情，大多數只能在邊緣化中游走。
應當承認，作為一家勞動密集型企業，富士康的存在為當地提供了一定的就業崗位;但富士康的大佬們由此產生的優越感很容易產生一種認識上的壁壘，看不到眼前潛在的人才，使得大陸員工在成長中倍感“馮唐易老，李廣難封”。要想破除這種壁壘，就需要進入在《兔罝》的境界。首先，“肅肅兔罝，椓之丁丁。赳赳武夫，公侯干城”。管理者直接把一線勞動者當做盾牌與城墻那樣的核心競爭力，真正將立足點建立在以人為本的基礎之上。其次，“肅肅兔罝，施于中逵。赳赳武夫，公侯好逑”。管理者不僅要看到一線勞動者其才之可用，還要體現出一種君子“好逑”的精神，主動發現一線勞動者的過人之處。再次，“肅肅兔罝，施于中林。赳赳武夫，公侯腹心”，像心腹一樣看待一線勞動者，賦予他們足夠的信賴。