以下是關于一篇《打造有記性的企業的途徑》文章，由YJBYS網絡搜索整理編輯，僅供參考。
我們看到中國很多知識管理的項目或者實踐，經常出現一種情況：上了一個知識管理系統，或者上了一個文檔管理系統，大家一開始非常熱情，過了一個月之后，熱情慢慢淡掉了，兩個月這個系統就沒人了。這樣的例子不勝枚舉。
先看幾個成功的例子。
第一個，在傳統企業，知識管理的概念是90年代才出現。BP早有這種促進的手段，比如有定期同專業，同行業的交流，也稱COB，實驗小組，它是跨專業的交流，這樣才能保證上下游互相的理解，互相的支持。因而跨專業的交流很重要。另外很多事情需要總結、反思，然后運用到下一個環境當中。BP通過文檔管理促進企業內部橫向、縱向的交流，和個人不斷總結提升。
第二個，三星。三星是在知識管理領域非常知名的企業，與BP不同，核心文檔管理對它比較重要。三星做的事情就是通過電子貨幣，把隱性的知識變成顯性的呈現出來。
第三個，惠普。惠普總部和惠普中國，雖然都做知識管理，但一個成功，一個失敗�；萜盏闹R管理，就是惠普交易站，惠普產品的資料和培訓的資料，全都是惠普培訓交易站實現的。而這個交易站是由惠普一個基層員工創立出來的。
惠普中國做的是先有文化，后有內容，再有系統，它是自上而下希望建立知識管理的文化，也采取了很多措施，組織部門間經驗分享。但是這其間有很大的問題。第一個，它沒有和具體的業務結合在一起，自上而下的推行，致使很多人并不是自發的想做這個事情。第二個，缺少立足點，價值點沒有體現出來。從惠普的成敗兩面看到，所謂的知識管理沒什么新的概念。怎么能夠立足于我們的業務，將業務各個環節里的經驗點，能夠升級整理，能夠固化，讓以后操作業務人員相應的按照已經校正過的，已經有經驗的步驟操作，最核心的就是達到這樣的目的。如果你在業務之上進行知識共享的氛圍，一般來說難度很大，高層持續不斷的推動這個事情，才能慢慢取得效果。
我們看到中國很多知識管理的項目或者實踐，經常出現一種情況：上了一個知識管理系統，或者上了一個文檔管理系統，大家一開始非常熱情，過了一個月之后，熱情慢慢淡掉了，兩個月這個系統就沒人了。這樣的例子不勝枚舉。
知識管理要做成功，有三方面：
人的因素
相應的組織配套
相應的技術
到底一個企業怎么做知識管理。一般來說企業的知識分為三類，第一類解決顯性的，包括產品手冊、專業資料、各方面文檔；第二類就是項目表單；第三類，就是員工腦子里面的經驗。
第一類，文檔是企業首先要做的，文檔管理的核心就是怎樣能夠保證文檔更新是持續的。從本質上說，不在于你采用軟件怎樣設置，關鍵就在怎樣保證你的內容是持續的。內容的更新是持續的，涉及的非常廣泛，像三星的電子貨幣手段可算作一種�？傊鑫臋n核心解決一個問題，所有的技術問題都不重要，都是解決內容如何更新的問題。
第二類，企業運作當中各個環節沉淀的經驗和知識，各種報表，各種內容，其實核心解決要通過流程的分析，確定什么樣的環節，什么樣的知識，誰來提供。 這個是要以流程為基礎的。
第三類，員工腦中的隱性知識怎么管理，這個事情的核心是什么，就是知識管理的核心手段是什么，比如AAR ，總結便于更好的借鑒。這是很重要的，對于隱性知識管理，是要有相應的手段，不斷的鞏固，把隱性知識變成顯性知識。這是不同的管理內容。
但是有三點核心內容：
首先，結合業務，任何脫離業務的知識管理都是死的，都是不可能陳規的知識管理。
其次，一定要有相應的制度保障，這樣才能變成活水而非死水。 最后，必將推動知識文化變革。
知識管理怎么樣和業務相結合，對于項目型企業，可能對通過項目的知識梳理來進行，每個工作環節當中有什么樣的知識點，每個節點上對應的文檔、表單形成知識管理的結構。
有些超大型企業可能有很多的手冊，不斷的填寫對于復雜銷售，或者大客戶銷售，標準化的工作，是非常重要的。對于其他一些流程，像知識歷程圖的梳理，也是很重要的。不同的企業，有不同的方式。
有了制度，知識管理就好建立了。到了一定階段就會有一定的組織。最終就是推動整個企業文化的變革。
我們剛才講的就是企業為什么要知識管理，知識管理分幾個方面，企業怎么去管，這個是我們企業這幾年的經驗。
知識管理其實是發展到一定階段，或者流程各方面已經開始準備標準化的時候，它是鑲嵌到里面很自然的一個行動。通過知識管理，可以讓我們的流程更加順暢，更加有活力。