文章來自于應屆畢業生人力資源頻道
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企業用人原則一：用人唯才而非親疏關系
現代企業經營日益復雜，對各種人才的要求也日益提高， 只有用人唯才，才能維持企業的長期可持續發展。與人才的親疏關系不應是用人的標準。親者而德才兼備，自然最好，但這多不現實，也沒必要。但是如果親而無才者身居高位，那只會影響管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視你，疏遠你。有的人對非親非故者身居要職總存有擔心，總是有些不信任，不放心，這完全沒必要�，F代管理區別于傳統管理的特征之一就在于能否領導一群原本并無聯系的人，朝著一個共同的目標挺進。多年以前，彼得.杜拉克就指出，現代企業應該依靠共同的價值觀來維系，請注意他從來沒說要依靠親情來維系。企業如果連這一點都達不到，那離現代管理就太遠了。
企業用人原則二：能力重于學歷能力比學歷更重要
現在許多企業招聘大多要求學士、碩士學位。應該說這本身是一個巨大的社會進步。但是必須清楚的是，看重學歷，并不是看重學歷本身，而是其背后的學識和涵養，這才是重視學歷的初衷�，F在許多企業 企業用人看來已經忘記了這個初衷。學歷只是證明能力的一種工具，而且也只是眾多工具之一，它所包括的內容也不全面。學歷既不是能力的充分條件也 不是能力的必要條件，而只是一個相關條件，相關度如何對每個人來說也都是不一樣的。領導者必須綜合運用背景分析。經驗判斷，面試考核等多種手段來對 企業用人人才的能力、品質、性情、 學識等諸多方面做出全面而深刻的評價。
企業用人原則三：高級人才選拔內部優先原則
公司的人才來源不外乎內部培養和外部選聘兩個途徑。但是任何一個公司，當面臨內部職位空缺時，都必須決定這兩者何者處于優先地位。支持外部選聘優先的理由主要是，外部人員能為公司帶來新思想，能為公司注入新的活力。但事實上，公司招聘人才主要是因為他能滿足職位的需要，而不是因為他能帶來新觀念，或者這只在其次。有的公司會說：“可是，我們需要的正是一個能引導我們變革的人!”讓我們看一下通用電氣公司就知道，變革與人才來源并不存在直接的相關性。韋爾奇被稱為“我們這個時代一流的改革大師”，而他研究生畢業后一直都在通用電氣公司工作。事實上，通用電氣公司的歷任總裁個個都被稱為他們那個時代的 “變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司 外部招聘的。
此外至少還有三個理由支持高級人才內部選拔。其一，從公司內部選拔人才是對人才的一個基本激勵措施。如果公司經 常把提升的機會讓給公司外的人，對公司員工的積極性無疑將是一個極大的打擊。其二，優先考慮從內部選拔人才，將促使公司重視人才的內部培養。公司在任何時候都有豐富的人才儲備，在選才用人時就可以掌握主動權，擁有更大的選擇余地。 另外一點更重要：由于人才是公司內部培養造就的，他因而更能深刻理解領會公司的核心價值觀，同時因為他長期受公司文化的熏陶，已經成為公司文化的信徒，所以他也更能堅持公司 的核心價值觀不變。而核心價值觀的延續性對一個公司來說是至關重要的。 如果公司要依靠新人才能帶來新思想，那么公司就應該反省的是“為什么公司內部人員就不能吸收外面的新思想?”也許是因為通路少了，也許是因為思想封閉，也許是因為文化保守，但無論如何這都是一個警兆。內部優先原則正是企業對外開放性的一塊試金石，只不過意義與常人理解的正好相反而已。
企業聘請人才是因為他能做什么，而不是不能做什么，要重視的是員工能出什么成果，而不是他有什么特點。優秀的領導者總是以“他能干什么”為出發點，注重發揮人才的長處，而不是克服其短處。他們總是問“他能干什么”，而非“他不能干什么”。人總是有缺點的。一個沒有缺點的人與一個沒有優點的人 如果說有什么不同的話，也僅是看問題的角度不同。任何想在組織中任用沒有缺點的人的想法，最終造就的只能是一個平庸的組織。所謂各方面均優秀的人才根本沒有，因為人只能在某一領域達到卓越，最多也只能在幾個領域達到卓越。人無完人，特別是強人，總是缺點與優點同樣鮮明。北歐聯航的卡爾森，因為好出風頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當總經理;德國大眾公司的皮埃切，驕橫跋扈，但這同樣無礙于他 繼續做大眾公司的領路人。組織的最根本任務是出成果，既然如此，首先應該關注的 應該是員工能貢獻什么。過分關注員工不能做什么，只會打擊員工的自信心，他自身也發揮不出什么作用來。 老想克服別人的缺點，組織的目標就要受挫。因為在組織內部只有成本，成果存在于組織之外。個人有缺點，但是組織卻可以通過有效的人員搭配，相對完滿起來; 一個科技人員，可能很不善于人際應酬，把他納入組織當中，只要安排適當，就可以發揮他的科技之長，而讓其他擅長交際的人來補其之短，這樣組織就同時擁有科技與交際兩項優點了。謹記：成功之道，不在于克服了多少缺點，而在于多大程度地把優點發揮出來。
善用人才的標準有五條
一是用其所長，避其所短。這是用人藝術之核心。俗話說，金無赤金，人無完人。任何一個人都不可能十全十美。聰明的領導在于揚其長，避其短。
二是量才使用，才盡其用。飯盒用來盛飯，臉盆用來洗臉。用人也是如此，不同的工作崗位，對人才有不同的要求;不同的人，對崗位也有不同的適應性。量才用人，需要根據不同人才的素質才知，安排相應的崗位。既要防止大材小用，浪費人才，也要防止小才大用，虛占其位，貽誤事業。
三是明責授權，信任人才。俗話說：“用人不疑，疑人不用”。既然你認為是人才，就要明責授權，大膽使用，卻不可既用又疑，授職無權。這方面，劉備是榜樣。他“三顧茅廬”請出孔明后，不顧關羽、張飛的非難，將“實權”交于孔明。結果，孔明佐助他，成就了三國鼎立的偉業�，F代企業各項工作千頭萬緒，一個領導人不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才。
四是組合人才，聚放效應。團隊合作不僅是一個量才使用的問題，還有一個合理組合發揮其集聚效應的問題�，F實生活中常有這樣的情況，就單個講，都是人才，但如果把兩個能力、經歷、資歷、性格、年齡相當的人放在一起，(如一個當書記，一個當經理)，很容易“碰撞”“不團結”;但如果一柔一剛，一老一少，一男一女地加以組合，結果可能就大不一樣。因此，一個領導者使用人才，不僅要重視個體的素質，還要高度重視群體結構的合理化。使群體中的個體相互彌補，相得益彰，達到一加一大于二的效果。
五是庸才愚才及時淘汰。人非圣賢誰能無過。在用人過程中，再高明的領導者也有失誤的時候。這并不可怕。關鍵是要一旦發現庸才愚才虛占其位，就要堅決而得法地將其撤換。然而，如果在你的任期內，頻繁地更換下屬，問題可能就是你的了。發現庸才愚才不及時撤換，或頻繁地更換下屬，既影響工作與事業，又會給領導人帶來負面影響，還容易起到不良的導向作用