前期突飛猛進，銷量增速放緩甚至開始下滑，此中原因，老板（包括最高管理層）與執行層（特別是銷售團隊）之間，存在著互相指責、推卸責任的情況。企業從初具規模，銷量一路狂飆到如今銷量停滯不前，這種情境發生在那些越過第一階段規模化門檻的成長階段的企業。
馬云對此有很高明的直覺：創業之初，他對其創業伙伴說，你們是排長、連長，營長、團長我得從外面請。結果，5年后，創業元老仍然坐在阿里巴巴集團的各個關鍵要職上。馬云引入的跨國資歷人才衛哲，被馬云以維護阿里巴巴價值觀的名義“自宮”。
在馬云的管理思想及實踐之下，我們將其解讀為是一種“統治權謀”（馭人之術），但是從其內在思想看，體系的是戰略人力資源管理核心：到什么階段用什么人，盡管這個規則有時是殘酷的。
企業規模的擴大，帶來的最主要問題的人的管理難度加大。很多企業習慣于用行政手段即以新換舊的方式，但企業從根本上解決此一問題，方法上需要擺脫感性、行政方法，而要引入理性、戰略的方法。
感性、行政方法之弊
這類企業的特點是：早期產品的機會或渠道運作是驅動企業快速增長的關鍵因素，而產品驅動的特點是或者是一招鮮、吃遍天式的“趕時”型產品，比如飄柔洗發水、改炒為煮的洽洽瓜子、2004年的脈動、糖果里的雅克V9、2009年的漢王電紙書等，或者是產品本身并非首創或差異化很強，如同樣是上述行業里的跟隨者舒蕾洗發水、真心瓜子、金絲猴糖果、盛大Bambook電子書，由于采用了與行業領先品牌差異的渠道策略（金絲猴的渠道下沉、盛大Bambook的網絡銷售）或促銷策略（真心的刮刮卡策略），或者有更強的渠道執行力（舒蕾的終端攔截），企業銷量的增長都呈現“一飛沖天”的情況。
這種形勢當然令企業管理者興奮不已，因為在企業銷量激增的階段，企業的主要問題是供應鏈、生產瓶頸、物流瓶頸等，銷售回款總是大于在途貨物，銷售人員成為企業的功臣，整天忙得不亦樂乎，老板看著這些銷售冠軍們（這個階段銷售團隊里也會有很多業績不好的人），覺得這些“快牛”子弟兵們確實是企業之寶。
好景不長。在前期產品市場覆蓋面、渠道鋪貨率、產品（品牌）知名度做到一定階段后，銷量卻開始放慢增長甚至負增長：前期動輒一年增長300%甚至更高的市場現在越來越少（金絲猴、真心），而有的產品甚至出現大幅萎縮的情況（脈動、雅克V9）。
企業此時的第一直覺是銷售團隊出了問題，那些昔日的快牛們，似乎變成了疲牛、懶牛，主要表現有，老牛們拒不承認是自己出了問題，反而認為公司產品質量、產品開發、營銷管理、市場策略乃至公司戰略等都是問題，老板（或企業高管）開始覺得這些過去令行禁止、馬到成功的銷售高手們變得忤逆抗命、牢騷滿腹。
很多企業開始采用行政手段“動人”：引進新生力量、斬殺一些老牛，或者調整公司薪酬制度、管理制度，老牛們開始大規模跳槽等。我們曾經碰到過一個飲料企業的老板，其聲稱總是發現銷售人員與經銷商關系不清不楚，被經銷商收買、合伙貪污公司促銷費用、或接受經銷商好處幫經銷商說話等，因此，這位老板幾乎每年都會揮刀斬亂麻——一次性將全部銷售團隊解散重組。這樣的結果是企業每年都重新來過，銷量自然就總是在一個規模門檻前徘徊。
如何解決上述問題？
我們認為，需要企業從戰略高度重新認識企業狀況，并運用專業工具對企業進行理性解析、重組，才能從根本上解決問題，即在解決疲牛、懶牛的同時，為企業創造“第二級增長引擎”。
戰略與組織重構（Reconstruct）的解決之道
解決企業在規�；款i第一階段碰到的人員問題，本質上是企業進入第二級增長時必然碰到的問題。正因為這種情況不是偶然而是必然，企業才需要從以下三個戰略思維的角度尋求解決之道。
首先是認清企業增長模式轉變的必然性。
也就是在這個階段，企業必須開始從早期的產品機會型增長、執行力（渠道渠道的關鍵因素之一）增長，轉入戰略性增長，尤其是戰略定位后對企業組織的變革。
其次是客觀地研究、分析企業不同發展階段的增長驅動力。
通過對國際企業及國內企業發展軌跡的總結，我們得出一個結論：所有企業銷量不能增長的原因只有一個：企業的增長引擎戰略出現了問題。
上述博納睿成方法論的核心是增長引擎模式，核心思想有兩點：
其一，企業在不同的發展時期，核心增長引擎并不相同。早期是產品、或渠道、或兩者的組合，任何企業抓住其中之一都可以獲得快速增長；企業的第二級增長，核心引擎是行業戰略與組織變革，這是將個人的、隨機的、自發的管理驅動力轉變為組織的、規劃的、系統的管理驅動力。品牌驅動的增長是企業第三級增長的引擎（此不具論）。
其二，在各增長階段的核心引擎中，點火按鈕亦不相同。五級19種點火按鈕，需要企業根據自身狀況進行選擇與規劃，每一個點火按鈕都可以為企業帶來新的增長動力，但沒有一個企業可以或需要在某個階段里同時運用所有的點火按鈕。
我們還是舉本論題里第二級增長引擎的戰略與組織為例說明之。
有的企業在這個階段只要明確企業的戰略定位，而未必需要改變商業模式，甚至并不需要特別重新塑造核心能力，同樣可以保持持續增長。
因為在這種狀況里，只要企業確認過去的產品戰略、渠道戰略沒有問題，并且可以在企業新戰略定位下進行復制，那么，企業戰略定位并不必然需要改變過去的產品戰略、渠道戰略。
一個通過新定位完全改變企業取得過去成功的產品與渠道模式的情況，非常少見，比如諾基亞、格蘭仕的跨行業轉型是企業戰略再定位的極端情況；大多數企業的戰略定位，是糾正在過去機會導向發展中出現的核心價值偏離、品牌核心稀釋等問題。
通過戰略定位，在激烈競爭行業快速由后進者成為領導者的案例是中國啤酒行業的華潤雪花。
我們曾經多次分析過華潤雪花超越青島成為中國產銷量第一品牌啤酒的歷程，核心結論是，在企業戰略定位都一樣（通過并購杠桿成為啤酒市場份額第一品牌）的情況下（中國啤酒的行業整合肇始于彭作義時代的青啤），雪花早期成功的產品戰略與渠道戰略，最終幫助華潤雪花超越青島成為王者：在中國啤酒主流大眾酒（也就是零售價格3—5元/瓶）占據近80%銷量份額的情況下，青島品牌定位中高端（零售價格6—10元）的產品戰略，注定其不可能通過并購建立青島品牌的渠道勢能，而龐大的被收購地方品牌在與雪花這樣全國性大品牌的競爭中，無論從費用投入還是品牌影響，都必然無法保持強勢。
第三，運用組織戰略的專業方法解決人的問題。
解決快牛變疲牛、懶牛等人的問題，需要采用組織增長引擎里的兩大點火按鈕：組織變革與KPI（關鍵績效指標）考核管理體系。
組織變革需要根據企業戰略定位的情況進行調整。
比如，我們為山東星火國際傳媒集團進行的企業品牌戰略規劃項目，就是在企業現實的增長驅動力來自全科教輔圖書的背景下，通過對星火發展歷程、核心能力、渠道商認知、消費者認知等多維度、多層面的客觀分析，讓集團明確了“英語學習”才是星火品牌的DNA，由此開始了戰略性業務單元（星火英語）與機會型業務單元（全易通教輔）分開運作，并按照戰略優先性原則，通過組織架構的調整充實戰略業務單元的運營能力與資源，這是保證星火成就“中國人英語學習專家”品牌，實現星火英語產業鏈王國的企業愿景。
KPI管理體系，則是將企業管理從人治轉入法治，推動規�；M織管理的必然選擇。
如果以中國文化解讀西方的KPI管理體系，中國企業家習慣于使用管理四杠桿（道、法、術、勢）里的道（企業文化或領導人格魅力）、勢（權力、權威、賞罰）、術（權術），而并不擅長采用真正的法治（制度化、流程化、理性化）。
更有不少企業家，對自己過于自信乃至自負，無論在決策上、管理上，尤其是用人上，喜歡憑直覺或感性地進行判斷。
這樣的企業非常容易形成“能人主宰型”的治理結構：也就是企業（人、財、物等）的決策權力高度集中在個別領導手里，沒有這些領導的簽字，企業的日常運作都會出現問題，同時又會令管理者之間的判斷是以日常接觸的感覺，而不是規劃、計劃及其達成的績效，作為評判的標準。
我們的觀察結論是，很多老板認為或感覺的所謂的快牛變懶牛、疲牛，確有不少成份是這種長期加班文化下，老員工出現一定的疲勞或享受生活的情況——對于習慣了早期核心員工每天18小時泡在公司的老板來說，員工現在花12個小時在公司，就可能被認為是疲�；驊信Ａ�——中國企業在尊重勞動法、理解人性與企業增長、商業利益之間還有一段路要走，不僅是企業制度之路，還將包括一代企業家的心路歷程。
在超速增長中成長的中國企業，需要對市場、對員工、對企業、包括對自己逐步建立理性的、常態的、組織化增長的心態，才能免于在“用人”這一狹小的組織管理手段中出現“囚徒困境”——換人并不能解決所有問題，但如何換人或優化組織的人力資源結構，需要的不是老板或高層人員的感性判斷，而是制度化的考評體系。
孫浩輝在其《大秦帝國》里描述秦國統一戰國的原因，根本在于秦國在治國理念與手段上，執行了商鞅的法治體系，而不是魏國的勢治、燕韓國的術治、齊楚國的道治。因為勢、術、道，歸根結底都是人治，以人治而可以長治久安的，未之有也。
企業的增長也是如此。在第二級增長階段，法治是增長的核心驅動力。而道治，即企業文化驅動，在企業取得行業領導者地位后，這種既有組織系統保障，又能夠讓員工對企業有歸屬感、自豪感的企業文化氛圍，才能發揮真正的效能。
先有規矩，后有方圓。根據企業不同發展階段的增長引擎要求，進行人力資源結構的戰略調整，這才是企業組織驅動的正道。