引導語：大家對于企業文化的道與術有了解？我們通過下文來學習。
看到一篇文章，文章上講讀書和企業文化之間的關系是什么。在文章中引用了一段《莊子》中邯鄲學步的故事，覺得非常的恰當。在文章中說：有一個燕國人，聽說趙國的邯鄲人走起路來姿勢非常的美，于是就千里迢迢的去邯鄲學習走路。結果沒學會，反而把自己原來走路的姿勢忘了，最后只能趴著回到燕國。
邯鄲學步的故事，沿襲了上千年。乃至于到現在，還是有很多企業在邯鄲學步而不自知。看到別人的企業文化就覺得非常好，之后就照葫蘆畫瓢的去學習。結果非但沒有想別人那樣練成絕世高手，而自己卻走火入魔，自廢武功。
其實每個企業都有自己的文化，都有自己的準則。就像世界上沒有兩個一模一樣的人一樣，也不可能存在一模一樣的兩個企業。一個企業的發展，一般都是取決于這個企業的文化，而這個企業的文化往往取決于這個企業決策者的智慧和水平。
一個企業要是想發展，無非就是掌握好兩個因素，一個是道，另一個是術。道就是一個企業的核心價值觀，就是這個企業的最終發展目標;就是這個企業的靈魂;而術就是實現這個價值觀，達到這個目標，充實這個靈魂的發展方法。道和術之間，是相輔相成的，是相互依存的，是相互影響的，是不可分割的。
對于一個企業來講，首先要有道。就像我們做一件事，首先要樹立一個目標。因為只有明確了“道”，才能講求“術”;只有道明確，才能具體實施“術”�，F在有些企業，就是在道的問題上，出現了問題。我們不應該批判價值觀，因為價值觀是沒有對錯之分的。只有符合大多數人利益的價值觀或是符合少數人利益的價值觀;符合長遠利益的價值觀與符合眼前利益的價值觀等等之分。正如道德經里說的，有無相生，難易相成，長短相形，高下相傾。這只有相對的對比，沒有絕對的對錯。有的企業就把自己的“道”定位快速掙錢。當然這也是一種選擇，不過只能說這種選擇只能在短期之內形成很高的利潤，但一個時時刻刻以賺錢為核心的公司，絕對做不成百年老店，絕對不能成為有社會責任感、有擔當、有發展前途的公司。
當道的問題確定了之后，就開始說出現術上邊的問題。在術的運作過程中，最常出現的是兩個問題。一個是道術不符，另一個是水平不行。
先說簡單的情況，管理水平不行。不管是企業管理、項目管理還是團隊管理，都是門很高超的藝術，都是門非常重要的手藝。他需要不斷的訓練，不斷的改進，不斷的學習。但是很多企業就在這方便需要補課。團隊的領導想當然的認為只要按時發工資，團隊里的每一個人都能拼死拼活的干，完全忽略感情的培養和團隊的建設。更有甚者只知道處罰、不知道獎勵，只知道訓斥、不知道表揚。把團隊內的氣氛搞得死氣沉沉，員工看到領導都躲著走。這樣的團隊必然是沒有什么效率的。這種情況是從管理者的角度來講，其根本原因是在于管理者并不擅長管理團隊這份工作，或者說作為一個管理者，在管理工作上還需要很大程度的提升。
前邊這種情況，是能力上的原因。還有一種情況，就是理念上的原因了。這就是道術不符。
道術不符這個詞，說白了就是說一套，做一套。嘴上說要不斷增加員工福利，但是到該掏錢的時候，就裝傻充愣;嘴上說要搞團隊建設，但是真正到做方案的時候，就不置可否;嘴上說要質量第一，但是到真正采購的時候卻扣扣縮縮，能湊活就湊活。不管是從管理層還是執行層。如果天天朝令夕改;說一套、做一套。首先產生混亂的，必然是團隊內部。若是按照這樣的方式進行團隊管理，就會出現執行層不理解管理層的真正意圖，管理層不知道執行層的真正進度這種斷層的情況。對于執行層來說，就會出現執行者耗費了大量的時間、精力和資源，卻達不到管理層真正想達到的目標，干的越多、錯的越多、錯的越離譜。到后期必然會形成多干不如少干、少干不如不干的抵觸情緒。而一旦執行層形成這樣的負面情緒，對于管理層來說就會出現任務很多但是沒人做，做了之后效率非常低、效果又非常差的情況。整體團隊必然就會陷入到惡性循環之中。
如果團隊出現第一種問題，還可以通過領導者、決策者不斷加強學習來進行改善和提高。但是如果是因為第二種情況而產生的團隊效率問題，那就真的沒救了。那就必須要徹頭徹尾的深挖思想根源，徹底的把這個公司或者是這個團隊到底是什么、到底要去哪、到底要怎么去這三個問題想清楚、回答清楚，之后還要再跟團隊中的每一個人講清楚，說明白。只有這樣，這個團隊才能做到道與術的統一，只有實現了道與術的統一，才能談得上公司的文化，公司的業務等等這些衍生出來的話題。
企業文化說“感恩文化”
西方基督教文化中有一個感恩節，中國傳統文化強調飲水思源、知恩圖報，筆者認為，一個優秀企業的文化體系中，同樣需要培育這樣一種感恩文化，只有懂得感恩的人和組織才有可能獲得成功。
所謂感恩文化是指企業在生產經營活動過程中，通過長期實踐所凝聚和積淀起來的，組織與社會、組織與個人、組織內人與人之間的感恩之情、感恩之行的總和。感恩文化作為企業文化體系的重要“子集”，對企業的穩定、協調、可持續發展具有重要作用。
感恩文化提高員工忠誠度。時下，很多企業都在冥思苦想，如何才能留住人心，如何才能激發士氣，如何才能在激烈的人力資源競爭中立于不敗，但往往在高昂的薪金、閑適的居所、系統的培訓、完善的保障之后，依然存在“人在曹營心在漢”、“做一天和尚撞一天鐘”、“背靠大樹好乘涼”的現象。
企業從組織形式的本質來講，是由一群理性的、來源各異的、懷著相同利益訴求的人組成的，優厚的待遇的確能使他們安份工作，誘人的激勵也確實可以讓他們忠心耿耿，但這永遠是消極的按勞分配制度模式，缺乏感恩文化熏陶的“給多少錢干多少活”的企業，是沒有不懈創造力和持續感召力的。
據說，深圳華為和日本松下都在公司章程中有硬性條款明確規定，新員工必須把第一個月工資分文不少地交給自己的父母，以示對養育之情的感恩。
企業同樣給予每個員工另一份珍貴的養育之恩，物質財富讓員工衣食無憂，精神財富令員工充實進步。通過培育企業的感恩文化，使員工深刻懂得“飲水不忘掘井人”的道理，在每個工作環節中，時刻牢記企業恩情，以發自內心的實際行動回報企業，變“要我忠誠”為“我要忠誠”�？渴聵I、制度、利益的被動留人，遠不如靠感恩之情化人。
感恩文化提高員工勞作質量。顧客是企業的衣食父母，同樣也是員工的衣食父母，無論是服務業還是制造業，最終的產品歸屬結點都是顧客的消費行為，沒有顧客就沒有市場，沒有顧客就沒有利潤。
每個工作環節都應該是充滿感恩之情的勞作，這種真誠的生產和服務境界是任何制度管理無法解決的。員工只有把工作過程視為對顧客的高效優質回報過程，才能從根本上提高工作效率，優化工作質量。以任何形式的他律提高勞作效率都是無法和發自內心的自律相比擬的。
感恩文化提高員工團隊精神。企業是一個有機整體，每個員工個體工作的綜合構成企業的生產力和競爭力，并共同協作為企業創造價值;財富是全員共同協作的成果，每個員工的收獲絕不是凌駕于他人之上而獨立存在的，所以，員工之間應該彼此存于感恩之心，感恩基礎上的勞動協作才是最深層次的團隊精神。感恩文化是企業的一種“公共產品”，它是團隊合作的“潤滑劑”，員工在這種文化氛圍中，更易達成共識，降低磨合成本，減少對周圍環境和未來狀況的不可定性和不可預知性。
感恩文化搞得好的企業，其競爭能力往往很強;擁有強勢競爭力的企業，通常也具備感恩文化的人文氛圍。企業的高速發展要不斷維持，僅僅依靠自身的硬實力恐怕很難，必須從文化變革中尋求恒久的支撐力量，感恩文化就是其中之一。