引導語：企業文化的坦誠與信任該如何打造？企業的老板們是否知道？我們通過下文來借鑒學習。
美國通用電氣集團前首席執政官杰克·韋爾奇在總結其數十年管理從業經驗的專著《贏》中，有大量關于企業文化和人力資源諸如戰略人力資源、人力資源規劃、招聘與選拔、培訓與開發、分層次績效評估等泛及各個領域的經典論述。然而，縱而觀之，在這紛繁復雜的有關企業文化與人力資源的論述中，韋爾奇尤注重Credit(坦誠)開放型(Open)企業文化的建設。
杰克·韋爾奇說，他們花費了大約十年的時間，來建立坦誠與信任(Credit)的企業文化，這為實施分層次區別考評及順利實施六西格瑪奠定了堅實的基礎。并且，GE的企業文化(CorporateCulture)，向來注重團隊建設與協作共進。韋爾奇還特別強調，在談到贏，可推展為建立優秀的企業文化，人是決定一切的因素。
韋爾奇認為，招聘到好的員工是件困難的事情，招聘到優秀的員工更是難上加難。要讓企業能“贏”，沒有比找到合適的人更要緊的事情了。世界上所有精明的戰略和先進的技術都將毫無用處，除非你有優秀的人來實踐它。因為，找到正確的員工是非常重要的事情，同時也是非常具有挑戰性的，所以，他還認為，在考慮應聘對象符不符合條件之前，需要進行三項嚴格的考驗。
第一項考驗是正直，這與GE建立CreditOpen(坦誠、開放)的企業文化相匹配，無可厚非。韋爾奇說，具備正直品行的人要說真話、守信，他們要對所做過的事情負責，勇于承認錯誤并改正。他們了解自己國家的法律、行業的規范以及公司的制度--既包括書面的規定，也包括法規的精神，此外，還要自覺遵守，并用光明正大的手段來競爭到勝利。
關于考驗一個人是否正直，如果應試者來自公司內部，那就相當容易。可以從工作中看到其實際表現，或者知道該找什么人去了解。但如果是從公司以外來的，那就需要參考相關資料及別人的推薦。可那些材料又絕不是萬能的，還要依賴自己的直覺去判斷。因為，我們中的許多人已經在社會生活與工作實踐中，逐漸培養出對正直的本能反應。
第二種考驗是智慧，但這絕不等同于文憑的認證。沒有必要去苛求應聘者須讀過莎士比亞作品，也沒有必要責令他們能夠解答出復雜的化學方程式及高深的物理學問題。智慧指的要有一種強烈的求知渴望，要有寬廣博大的知識面，能夠在今天這個紛繁復雜的世界，與其他同樣優秀的人一起工作、團隊協進，甚至于領導他們。假如，有人借此要把智慧與學歷完全等同起來，那就混淆于視聽了。當然，不可否認，應聘者的教育程度，在某種程度上體現了智慧方面的因素。
第三種考驗是成熟，因為成熟的人知道尊重別人的感受，他們充滿自信但并不傲慢無禮。有必要提出的是，任何年齡的人都有可能很成熟，也有可能還不夠成熟。但無論怎么說，成熟似乎可以界定為能夠控制怒火、承受壓力與挫折，或者是在自己功成名就時，懂得如何去分享喜悅但卻又不失謙遜。
韋爾奇認為，與正直的品行一樣，并沒有檢驗出成熟的量化指標。因此，在實踐中，需要參考推薦材料、聲名記載，更主要的還需要依靠直覺。在這里，需要重申的是，韋爾奇要強調的直覺，其實就是從業人員多年工作經驗的沉淀。也就是說，這些俯首皆拾的拿來直覺，究其根源，便是從無數次理性探索與錯誤失敗中提取的真理性認識。
以前，在通用電氣HR(人力資源)管理實踐中，經常使用的3E法則，與上述三種考驗密切配合。第一“E”Energy(朝氣蓬勃)，也就是有所作為、渴望行動、喜歡變革，這是符合開放型企業文化建設內在要求的。以該E重新去詮釋第一種考驗正直，即可以準確外延出韋爾奇在行文中還沒有明朗化的思路，那就是正直的首要意義應該是高度責任心。敢于承擔由于管理行為與相關決策帶來的后果，是正直第一要義。
要知道，由邀功怠責之徒完全竊取高層管理職位的組織和企業，永遠也無法建立起真正優秀的企業文化。
朝氣蓬勃、有活力的人，他們不抱怨工作的辛苦，熱愛工作，善于與人交流、溝通。他們總是
滿懷熱情開始一天的工作，充滿熱情地結束一天的辛勞，很少會在中途顯出疲憊。同時，他們也熱愛生活，具有激勵別人的能力(Energize)。
這第二個“E”(Energize)，即懂得如何去激勵別人行動起來。當然，只有這樣的人，才能鼓舞自己的團隊前進，承擔起看似不能完成的任務。實際上，人們會因為有機會與他們共事，而感到萬分榮幸。但是，激勵別人并不是只會做慷慨激昂的演講，而是需要有高度的智慧，對業務尤其要有精深的了解，并且還要掌握出色的說服技巧，創造能夠喚醒他人一道前進的氛圍。
對于同一件事情，任何人根據自己看問題的角度不同，都會有不同的看法�？墒�，精明的人能夠從各個角度來分析問題，并且懂得應該在何種時機下，停止那些無謂的不必要爭論。(決斷力)是即使沒有得到完全充分的信息，就需要做出堅決的選擇時，應該要痛下決心。
第三個“E”(Edge)，是對麻煩的是非問題，做出決定的勇氣。在任何層次的經理人中間，最糟糕的那種類型就是遲疑不決的人，他們總是說： “把事情推遲一個月，我們再好好地、認真地考慮一下。”還有另外一類人，他們明明同意決定，但是聽到他人的意見后，又變更了自己的想法。可以把這些缺乏主見的人，叫做“風吹兩邊倒的墻頭草”。哪怕是聘請最精明的人，仍有大部分在做決斷時遇到較大的困難。
然而，在多年的管理實踐中，韋爾奇和他的高層同仁們發現，不僅是通用電氣具有很好秉賦的人，即使吸納很多來自咨詢業的精英人士，可是他們在工作中的業績非常不理想。于是，經過長時間的檢討，關于第四“E”的提法，被吸納進了GE集團優秀企業文化與人力資源管理的實踐。
第四個Execute(執行力)，落實工作任務的能力，似乎是理所當然的事情。因為，作為業界的領先者，杰克·韋爾奇的GE也只關系到前三個 “E”的建設。他們認為，具備前三個“E”的人已經很不錯了。在GE人力資源管理的績效評議會上，高
層管理者們會查閱一張單頁資料，那上面有每一位經理人照片、上司做的業績堅定與代表上面所述“E”三個圓圈。這些圓圈會被涂上一定面積的顏色，以代表該經理人在相應的指標上的得分。
可是，即使有三個被涂滿圓圈的經理人，他們的業績卻很不好。接下來，富有喜劇效果的場面是通用電氣首席人力資源總監告訴韋爾奇，GE業績考評指標遺漏了重要的一項指標，那就是后來風靡中國大江南北的“執行力”(Execute)。
換而言之，擁有蓬勃進取、積極向上的活力，懂得自我激勵并渲染、帶動身邊的每一個團隊成員，能夠做出堅定的抉擇，但并不等于就擁有了果敢的執行力。所以，執行力意味著一定要知道怎樣把抉擇付諸于行動與實施，是一門獨特的專門技能。它不但要求人們需要在作出抉擇時果敢的毅力，而且還要求人們將這種果敢的毅力延伸為偉大事業和最終目標的堅韌執著，這其中還需要摒棄干擾的堅強意志與排除萬難的非常決心。 本文轉載至——中國企業學習網——SUXUE.COM
在具備以上四E后，韋爾奇還特別強調了一個“P”(激情)。他說，激情(Passion)是指對工作產生一種真實而強烈的由衷興奮感。因為，充滿激情的人特別在乎他人，發自內心地希望同事、員工和朋友們能夠取得成功。然而，要建立坦誠與信任(Credit)的開放型優秀企業文化，這個“P”的表述有些牽強附會，即使是在韋爾奇的專著寫作中，這樣的邏輯安排，亦缺乏嚴肅性。
當然，通用電氣在企業管理操作實踐中，并沒有將這一“P”制度文本化與四E具有同等的高度，就不會給GE帶來現實的危害。
眾所周知，單純依靠Passion(激情)是無法推動組織執行力的，并且只有適得其反的效果。而且，第一“E”Energy(朝氣蓬勃)與第二個“E” (Energize)，已經完全兼容了Passion(激情)正面的內涵;另一方面，第三種考驗成熟，已經揚棄了Passion(激情)富面的內涵。
所以，在四E外再畫蛇添足加一“P”，不但在理論上出現巨大的漏洞，而且在實踐中有百害而無一利。如果一定要在四E外追加新鮮血液，無疑一 “I”(Interest)是最合適的選擇。只有培植出堅定不移的Interest(興趣)，執行力才能得到最終的貫徹。關于這一“I”的探討，洋洋萬言在頃刻之間。這里，限于篇幅，就此擱筆。但瑕不掩玉，即使杰克·韋爾奇的三檢驗四E理論，足可在現代企業管理實踐與優秀現代企業文化建設中，形成一座二十一世紀時代的新高峰。