引導語：企業對于員工的培訓，是如何產生價值的呢？有哪些方法可以做到？
培訓的員工如何產生價值
鑒于企業自身管理的局部不足，許多企業的老總想到了“委外培訓”，將自己企業的一些人員，特別是老總們認為的“可塑造的人才”，派到外面一些專業培訓機構學習�？傻鹊竭@些人員培訓回來，繼續工作后，企業的相關管理水平有時并沒有什么明顯的改善，與他們參加培訓前的狀態區別不大，沒有達到老總們的預期設想。究其原因，不外乎有以下三點：
一、沒有正確選擇委外培訓機構
企業的最高管理者們在選擇委外培訓機構時，由于種種原因，或是僅僅看到委外培訓機構的宣傳廣告，或是通過他人的推薦介紹，并沒有真正去實地考察，對這些培訓機構所培訓的內容、培訓方式等，缺乏真正的了解。這樣一來，為利益所驅動，一些故意夸大自身培訓效果的培訓機構就會魚目混珠，企業將自己的管理人員送進這些培訓機構里，結果可想而知，既費精力又花冤枉錢，當然是“竹籃打水”一場空。
另外一個原因，所選擇的培訓機構，的確具有一定的優勢和實力，有能力進行某些方面的專業培訓，但是被培訓企業的最高管理者，并沒有真正看到這些培訓機構的培訓強項，而是漫無目的、無選擇地配送自己的人員，最終的結果是，被培訓企業無法獲得更為有用、更適合企業自身需要的管理培訓。
正確的做法應該是：
1.企業的最高管理者在選擇培訓機構時，要多方面、多角度地考察對方，實地去看一看，聽一聽培訓機構的課程;同時也要從已經參加過培訓的其他企業中，多方面、多渠道地了解培訓效果。
2.有目的性地選擇培訓機構，經過考察，了解培訓機構的培訓強項后，有選擇性和針對性地派送自己的管理人員。
這樣，接受培訓的企業做到心中有數，有的放矢地選擇所需要的培訓機構，選取培訓機構的培訓強項，才可以達到事半功倍的效果。
二、選送的培訓人員不合理
企業在選送被培訓人員時，有時并沒有從實際情況出發，往往只是考慮部門的一些領導者，或者骨干分子，希望這些精英們更加出類拔萃。這些想法并沒有錯，但是，最高管理者們有時可能疏于細節的考慮，比如，這些人員是否會長期就職于這一部門，就職于這一管理崗位?是否會長期服務于自己的企業，為企業所用?或者是，這些人員是否真正需要參加培訓?是否是真正適合參加這一次培訓的?所有這些，最高管理者們可能沒有深入考慮;還有，最高管理者們也可能帶著一副“有色眼鏡”，用一種“不平等眼光”，有差異地選擇被培訓人員，這樣一來，沒有將真正適合去培訓的人員選擇出來。
如此，派出去參加培訓的人員，經過培訓后，有的依然是“原地踏步”;有的是這一部門、這一崗位的“短命鬼”，不久就脫離了原崗位;有的則是企業工作的“短命鬼”，馬上從企業中離職。所有這些都導致了企業委外培訓后并沒有效果，或是培訓效果大打折扣，甚至變成一種無用的企業浪費行為。
正確的做法應該是：
1.選送培訓人員時，最高管理者們要學會聽取多方面、多部門、多層次人員的意見，發揚民主，集思廣益，挑選出更適合去參加培訓的人員。
2.企業與參加培訓人員簽訂相關的合同，明確權利和義務，讓培訓者在經過培訓后，必須任職于本崗位、本部門、本企業一定的時間，不得隨意調動、變換崗位，這樣做有利于參加培訓者將自己的培訓收獲有針對性地用于企業的崗位實踐，更好地服務于企業，從而讓企業真實地從這些培訓中收獲回報。
三、對委外培訓人員回來后的安排不合理
由于企業在培訓方面缺乏全面合理的管理制度，造成被培訓人員回來后沒有獲得合理的安排，要么讓被培訓者借機“鉆”了企業管理的漏洞，要么是被培訓者難以發揮自己的培訓成果。
其情形之一是，一些企業對參加培訓的人員在管理上存在一定的疏漏，沒有將他們參加培訓所獲得的成果，及時在企業內進行分享。有些參加培訓的人員回來后，或許是怕承擔過多的工作和責任，僅僅是做一些表面文章，搞一些形式主義，讓最高管理者看看而已，證明他參加培訓后，本部門開始有所改變，并沒有真正將自己的培訓所學用于實際的管理活動中，卻將更多的“培訓精華埋藏于自己的腹中”;還有一些參加培訓人員，回來后甚至一點動作也沒有，僅僅是向領導“匯報”一下，在企業的例行周會上，簡單地介紹一下自己的一些培訓內容，輕描淡寫，一帶而過，結果是，說了等于沒說，在旁聽者的記憶中，沒有留下任何有用的“痕跡”。
另外一種情形是：有些企業的最高管理者熱衷于日常的委外培訓，只要有好的培訓機構，好的培訓項目，必定會派人參加，不惜花費大量的人力、物力、財力，而相應人員也能做到全身心地參加培訓，學有所成，回來后愿意將自己的收獲與大家分享。
但是，由于這些企業在相關的管理制度上存在一定的缺陷，使得參加培訓的人員回來后無法展示自己的收獲，實現自己新的設想，缺乏進一步傳播、落實培訓成果的平臺。長此以往，這些培訓所得僅僅成為企業的一次經歷，連培訓者自己都淡忘了。
正確的做法應該是：
1.制定相關的培訓制度，規范參加培訓人員的“后期行為”。比如，以企業規章制度的方式，明確參加培訓的人員回來后必須任職于本崗位或本部門的時間，并且考核其培訓前后所從事工作的改善情況，可采用“打分”的量化方式等，考核其將培訓知識實際運用于工作中的效果，讓參加培訓的人員感覺到自己肩上有一定壓力的同時，更能調動主觀積極性，真正將自己的培訓所得與企業共分享，確實讓企業的管理工作上一個臺階。
2.建立獎懲制度。將以上考核的結果與培訓者的獎金和績效掛鉤。培訓者將自己的培訓所得，實際運用于日常管理活動中，該部門在其運用培訓知識后，變化突出的予以重獎，反之則予以處罰，同時與他們將來的晉升等掛鉤。這樣可以更直接地對參加培訓人員加以制約，讓他們培訓回來后，能全身心地將自己的培訓收獲，在企業中廣泛傳播;同時，要真正及時地兌現獎懲制度，警醒后來參加培訓的人員對培訓負責，對企業負責，從而建立一種企業的“正能量”。
3.企業最高管理者既然注重前期的培訓工作，那么后期的“內部傳播培訓”則更要加以重視，完善相關制度，確定更為合理的流程，以制度的形式明確規定，相關的管理部門和管理人員要不折不扣地加以執行，讓參加培訓人員在良好的氛圍中有機會傳播自己的培訓收獲，有條件施展自己的培訓所得，使個人和企業真正受益于培訓。
案例
筆者曾經就這一困惑，實地調查了安徽合肥的一家風機生產企業，該企業的最高管理層在“委外培訓”這件事上，基本克服了上述三點問題，值得借鑒。
這是一家200人左右的企業，運行總體良好，唯一不足的就是倉庫管理這一塊，不時會出現一些物料數量不符、放置混亂、發錯物料等問題，盡管每次事后都予以補救，但還是給生產上造成了一些影響。公司的老總為此也想了很多辦法：更換倉管人員、招聘新倉庫主管，還不惜重金上了ERP管理系統，但收效甚微。這也成為該企業老總的一塊難去除的“心病”。
一次偶然的機會，朋友向他推薦了“委外培訓”這個主意，同時還介紹了相關注意事項，讓這位老總看到了解決問題的希望。
該老總馬上行動，召集了公司的管理層領導，就此事進行專門的討論，并擬定了實施計劃和步驟。
首先，就倉庫管理人員委外培訓事宜，選擇合適的培訓機構。公司專門任命了一位兼職的主管經理，采取向參加過此項培訓的企業咨詢、網絡查找培訓機構等方式，挑選出最為合適的三家培訓機構后，公司老總親自帶領包括主管此事經理在內的其他部門主管，就倉庫管理培訓這一塊，實地考察了這三家培訓機構，期間還聽了培訓機構的部分授課內容。回來后，公司領導層就此事確定評分細則，采用各位主管打分的方式，最后，得分最高的那家培訓機構被成功選出。實際上，后來的實踐也證明，這家培訓機構在倉管培訓這一塊，確實最有實力。
其次，選取企業合適的培訓人選。該企業的做法是：在企業內公布參加培訓人員的條件，采取自愿報名、領導提名等方式，初步挑選出較為理想的幾位人選，然后，由公司老總在內的幾位部門主管做為考官，對這幾名候選人進行面試，面試的內容全部是公司倉庫的管理方面，包括：倉管現有的問題，要求幾位候選培訓者給出自己認為合理的解決方案;盡可能多地提出倉管方面公司尚未發現的隱藏問題;以及在日后倉管方面的長遠規劃，等等。面試結束后，對他們的回答內容，同樣采取打分的方式，排出名次，并將他們的排名、分數、回答內容等，以書面的形式張榜公布。公示一周后，確認沒有任何異議，最終選定企業認為最有資格參加培訓的人員。
最后，對于培訓人員回來后的工作安排，該企業也早做準備。在培訓開始前，企業的人事部門就與參加培訓人員簽訂了委外培訓合同，規定：參加培訓人員必須取得合格證書，這是最基本的要求;培訓結束回來上班后，公司還就其培訓的內容，與培訓機構合作，再次組織考核，培訓者必須達到合格水平;培訓者必須在該崗位或部門工作1年以上;而且在本部門內，每個月還要就自己的培訓內容，組織人員進行培訓學習，公司會對其培訓的內容，考核該部門的參加人員，以確認培訓效果;在其培訓后的任職期間，每半年組織一次考評，檢查倉庫管理工作是否有提高;再有，為了讓其充分發揮培訓所獲得的知識，公司規定，培訓者對倉庫管理方面有利的所有行為，任何人不得設置難題予以刁難，在具體執行過程中，遇到實在無法解決的問題，可以直接向總經理匯報，請求幫助、協調等等，為接受培訓者發揮其培訓所得“掃清”一切障礙。
為了調動參加培訓人員的積極性，企業還就合同中規定的每一款，明確了獎懲措施，寫入公司的規章制度中，并制定執行的細則，由主管經理直接負責，總經理監督管理。獎懲制度總的宗旨是“重獎成績、輕罰輕微不足，重罰嚴重缺陷”，更為直接的一點是，獎懲部分在每月的工資中直接兌現，既極大地調動了培訓者的主觀能動性，又可以對其不足之處及時予以警醒，對企業及個人都有利。
該企業經過一年多的實踐后，在倉庫管理方面確實上了一個臺階，倉管這一塊面貌煥然一新，該企業老總多年來的一塊“心病”終于被“治愈”。這也證明，企業在“委外培訓”過程中，只要流程、制度制定正確，以上三點問題是可以解決的，而“委外培訓”也確實可以給企業管理帶來進步。
[知識拓展]
七個秘訣提高員工參與培訓的積極性
員工參與培訓積極性不高，就會使培訓流于形式，達不到預期的培訓目的，造成資源的浪費。那么如何提高員工參與培訓的積極性就成為管理者關心的焦點。
當今社會處于科學飛速發展的時期，企業之間面臨著殊死的競爭，若想在激烈的競爭之中生存發展，確保企業擁有高素質的人力資源將成為社會經濟增長和可持續發展的決定因素。根據實踐經驗和學者研究成果反映的情況來看，盡管企業對于員工培訓進行大量的財力、物力、人力等方面的投資，這些投資到底能夠為企業帶來多大利益卻尚不明確。
而現存的許多培訓更過的流于形式，員工參與培訓的積極性不高，很多員工認為培訓等于浪費時間，或者把培訓當成“休息”，甚至員工參加培訓還需要相關領導或部門強制要求。另一方面，企業管理者也發現投入了大量的培訓資金和精力、時間，培訓仍起不到應有的作用，員工的工作技能得不到提升，所存在的工作問題也仍得不到解決。
針對員工培訓積極性不高的問題，企業培訓管理者可以從以下幾個方面進行思考和總結，以進一步提升員工參與培訓的積極性，以進一步保證培訓效果。
第一，改變培訓理念。
培訓理念的改變不僅僅指高層培訓理念的轉變，受訓員工的理念同樣需要改變。
一方面，改變高層的培訓理念。企業領導者需要重視培訓，在決定是否采取某一項培訓時，一定要進行詳細的、深入的調查，依據企業的現狀、所處的環境及發展目標，詳細的制定出各部門、各崗位的培訓計劃，根據每個員工的職業生涯設計為其制定個性化的培訓計劃，做到培訓有明確的目標。
另一方面，努力轉變受訓員工的理念。企業管理者需要讓員工意識到培訓是員工獲取知識以及提高運用知識能力的重要途徑，培訓能為員工帶來更多的發展機會，讓員工從心底意識到培訓是真切的關系到切身利益的事件，讓員工樹立憂患意識，激發員工的學習熱情與學習動力。
第二，建立合格的培訓制度與管理體系
企業培訓工作的重點是企業員工培訓的制度化問題、培訓規模與培訓目的和方向問題以及把員工培訓納入企業用人體系之中。必要的培訓管理體系包括培訓制度、培訓政策、管理人員培訓職責管理、培訓信息搜集反饋與管理、培訓評估體系、培訓預算及費用管理、培訓與績效考核管理等一系列與培訓相關的制度。
企業要認真指定培養規劃并將其納入企業發展總體規劃，及時指定切實可行的年度培訓計劃，對員工股培訓內容、方法、師資、課程、經費、時間等進行系統的安排。建立職工培訓激勵機制及時對各項制度、機制的運作進行檢查，以保證企業員工培訓的系統、科學化和持續化。
培訓激勵機制是調動員工發揮積極性的行之有效的途徑，培訓激勵制度有實效性就要從企業培訓激勵的培訓方法、內容、培訓時機和考核等問題入手：恰當的對象和時機是員工哦培訓激勵時效性的前提;科學的培訓方法是員工培訓激勵時效性的關鍵;創新考核模式是當代員工培訓激勵實效性的保障。
第三，將培訓與員工職業發展規劃相結合。
職業生涯規劃將一個人的職業生涯規劃分為幾個重要的階段，設計、規制了各個不同程度、不同內容的短、中期目標的達成時間和相關途徑的方法，并在此基礎上促進、激勵員工向其職業生涯的終身目標邁進的全過程。
只有把員工培訓以及員工的職業生涯規劃相結合，將員工培訓滲透到職業生涯規劃中的各個階段中去，加強培訓和員工個體發展之間的精密程度，培訓效果才能更加完美。
建立以員工職業生涯發展為核心的企業培訓體系意圖在于把企業的戰略目標以及不同職業生涯發展階段員工的特點、培訓需求相結合，有針對性地指定員工的培訓與開發方案，使企業發展目標與員工個人發展目標聯系起來并協調一致。
員工的發展和培訓同步，或培訓略超前于職業發展。通過分析、評價員工的能力與價值觀等，確定雙方能夠接受的職業生涯目標，并通過培訓、工作輪換預計豐富工作經驗等一系列措施，逐步實現員工職業生涯目標的過程。
第四，確定培訓的目標。
培訓目標是指導培訓工作的基礎，衡量培訓工作效果的標準。培訓的直接目的是提高員工的知識、技能和改變員工的態度。之后的間接目的是使企業與員工形成共同目標以維持企業的持續發展。一般而言，員工培訓有一下幾個主要的目的即優化人崗匹配;提高員工的能力和技術水平;提高員工的綜合素質以及有效的溝通和團地合作。
第五，準確的分析培訓需求
所謂的“培訓需求”包括組織分析、任務分析、人員分析三個方面。需要通過科學的調查共具和數據分析變焦員工現有的能力素質水平與為完成組織目標所期望的員工能力素質水平的差距，分析出這些差距中對于培訓有益處的方面，進而確定培訓的內容。培訓需求分析可以幫助培訓經理確定哪些人需要培訓，需要培訓什么內容。
培訓機構在了解員工的生存和工作現狀的基礎上，圍繞培訓目標期望、培訓內容需求、培訓師資要求、培訓形式選擇以及培訓時間等方面的內容，進行全方位的調查，為培訓目標的確定和培訓內容、培訓形式的選擇提供科學的依據，也可以借此尋找培訓的差距，針對培訓中存在的問題，及時調整培訓的策略。
有效的培訓需求調查決定有效培訓的結果。準確地把握培訓需求調查的真實性并從中找到培訓的重點，澤斯確定培訓需求調查工作有效性的重要因素。而確定調查內容得真實性主要從以下幾個方面著手：確定有效的調查內容;確定有效的調查方式;確定有效的調查員工;確定有效的共同技巧。
第六，制定靈活選擇的培訓方式，提供培訓形式上的吸引力。
改進傳統的培訓方法，采用多種培訓方法相結合的方式進行培訓。各種培訓方法對于不同部門的員工具有一定的針對性。同樣的方法，對于不同部門的員工，具有不同的效果。“因材施教”是教育培訓工作之中需要的遵循的客觀規律。
在培訓中改變傳統的培訓方法，實現培訓方法的現代化，即在培訓過程中充分利用管理、教育、心理等領域的最新成果采取靈活多樣的培訓方法，注重理論的引導與員工解決問題能力培養相結合，提高培訓的整體效果。
第七，重視培訓考評和訓后質量跟蹤
企業的培訓注重行為導向，也就是說，看培訓的質量高不高，效果好不好，主要看培訓的內容在員工的日常工作行為中落實得多不多。也就是通常所說的：培訓中要有“觸動”，培訓后要有“行動”。
所以，在培訓體系的運作中，培訓考評和訓后質量跟蹤是很重要的一環。要先制定考核標準，并嚴格按照標準進行培訓，訓后進行各種形式的考試或考核。成績全部填入專門的人事管理檔案，作為量錄用、晉級提拔的重要依據和參考資料。
培訓后，還要進行質量跟蹤。在受訓者返崗工作后定期跟蹤反饋，以確認受訓者在各方面的是否有進步和改善，也可進一步發現工作中仍然存在的問題，為制定下一步的培訓計劃提供依據。質量跟蹤除包括培訓的內容外，還應包括公司對員工基本的儀態儀表、語言表達、知識技能和敬業精神要求。
質量跟蹤調查的方法包括員工自查、互查、聽取部門主管的意見等，也可由培訓部門隨機從員工中抽取人員按照一定的標準進行問卷調查。如果員工的崗位性質是面向顧客的，也可使用客戶反饋調查法：設計用戶反饋調查表，隨服務項目送達用戶手中。使用這種方式，要注意采取適當激勵形式，確保調查表的回收率。
提高員工參與培訓的積極性，是目前企業在員工培訓中遇到的最大的問題，同時也是最緊迫的問題。因此，企業的管理者必須重視培訓的作用，應該著手建立風險防范體系，即完善培訓制度，提高培訓質量;依法建立勞動培訓關系，建立有效的激勵機制;鼓勵自學，加大崗位培訓的力度。只有這樣，員工參加培訓的積極性才能提高。而只有真正提高了員工參與培訓積極性，才能實現企業贏利和員工進步共贏。
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