引導語：新員工培訓的主要目的是為了讓員工快速適應工作，減少錯誤，節省時間，以便提高效率。同時讓他們融入企業的文化，增強企業的穩定程度，降低員工流失率。我們一起來學習與借鑒十大知名企業是如何做新員工培訓的？
十大知名企業是如何做新員工培訓的
2000年，聯邦快遞公司招聘了35，000名員工，他們大多數是補充離職員工的工作空缺。這足以使該公司主管人事的副總裁想要了解一下為什么會這樣。經過專案小組的調查發現，員工流失問題實際上可以追溯到他們上班的第一天。
“目前公司所實行的入職培訓流程不光效果不佳，很多時候根本就沒有。這直接導致了新員工不能在第一時間融入企業，為日后的‘流失’埋下隱患。新員工沒干多久就辭職，給企業帶來的損失可想而知。企業不僅耗費了大量的招聘、培訓、人員重置等直接成本，還耗費了因為職位的空缺而引起的機會成本。”AMC安盛企業管理顧問有限公司的周文說。
新員工培訓(Orientation)，又被稱為入職培訓，是企業將聘用的員工從社會人轉變成為企業人的過程，同時也是員工從組織外部融入到組織或團隊內部，并成為團隊一員的過程。
“對企業來講，新員工未來選擇如何在企業中表現、決定自己是否在企業長期發展，很大程度上取決于在最初進入企業的一段時間內的經歷和感受。在此期間，新員工感受到的企業價值理念、管理方式將會直接影響新員工在工作中的態度、績效和行為，而這些因素和新員工入職培訓的效果關系密切。”原諾基亞中國公司人力資源經理、著名人力資源管理專家張曉彤女士說。
然而，針對新員工培訓，企業提交的答卷卻不盡人意。據協成商務咨詢公司一項針對企業培訓狀況的調查顯示：在我國10個行業的百家企業中，有30%的企業根本不提供任何員工培訓，有17%的企業只為員工提供最簡單的入職培訓。而在員工的滿意度調查中，員工對入職培訓的不滿意高達61%。另有統計表明，國內有近80%的企業沒有對新進員工進行有效的培訓，往往把它當作一個簡單“行政步驟”。
今天就一起來看看十大知名企業是如何做新員工培訓的吧!
一、寶潔的新員工培訓篇
P&G新員工培訓的形式
以課堂培訓為主。寶潔有一個特別大的培訓室，能容納100—150人，大家都在這里面接受培訓。
有趣的畢業典禮。寶潔在文化宣導方面有一套獨特的做法，特別注重儀式。例如，在一次培訓課程結束后，很多新員工濟濟一堂，這時會有一個當時中國區域的最高職位的領導主持這個畢業典禮。他會很興奮的說一段祝酒辭：“在座的1 0 0多位大學的精英們，歡迎你們成為寶潔未來的領導者。”下面就會掌聲雷動，讓學子們心潮澎湃。
高強度培訓安排。每次上課一天本厚教材，拼命地給員工灌輸很多信息，這是為了使他們產生一種改變的意識。而不是說非要他們記住講過的東西。
新員工在培訓的組織中起著領導角色。在經過一段時間的培訓之后會搞一些活動，讓大家利用學過的東西編排一些節目。但是對于這些節目，沒有人會去批評，說他理解的不對。寶潔充分尊重每一個新員工。
P&G新員工培訓重要內容
職能部門介紹：例如會給新員工講到產品設計部、財務部、人力資源部等，每個部門的職能是什么。在這方面，寶潔的做法是請到當時這個部門在中國最高級別的人，這些新員工會很榮幸地看到很多在寶潔工作15年的人，這讓他們覺得在這個企業要待上十幾年才有味道。實際上這個正是寶潔新員工培訓一個重要的目的。
公司文化介紹：宗旨、核心價值觀、原則。很多公司的做法就是給大家發個手冊，里面寫上我們的愿景是什么，核心價值觀是什么，其實大家并不理解。但寶潔會在新員工培訓的過程中反復強調。讓員工將這種觀念變成信念。
多樣性：人只有不同，沒有優劣。寶潔會給員工樹立種信念一在一個企業里，一個人真正的成功是找到真我，就是你自己最擅長做什么，然后去找到自己最擅長的工作，直到成功。所以在寶潔，發現某個人不適合某個崗位并不是什么嚴重的事情，而是認為他沒找到適合自己的工作。另外，會讓新員工接受這樣一種現象第一印象往往是不正確的，每個人都有自己的做事風格。這方面的內容也因此歸入到多樣性的培訓中去。
過度期的管理。新員工在一個企業里一般會經歷四個階段一一興奮期、震驚期、調整期、穩定期。在新員工培訓中，寶潔會對員工說，現在你們可能看到了很好的一面，但人無完人，任何公司都有它做得不夠好的地方，例如寶潔機構非常大，有時候決策的程序會多一點。這就讓新員工平穩地融入到公司中去了。
店鋪實地考察。讓員工分成一些梯隊去商店里看寶潔的產品，而且會拿一個檢查表，這是銷售部人員的一項工作。寶潔把這個體驗性的活動也安排到培訓中去，希望大家樹立一種信念：大家是在做一個非常簡單的生意，而不是一個特別復雜的行業。就是因為這種早期的引導，使員工在以后的工作中養成良好的習慣：一到其他的地方出差，首先就會去當地的超市、商場看看寶潔的產品。
費用報銷流程。做費用報銷培訓實際上是建立一種做事情的標準。培訓中，寶潔會要求員工把所有的票據按時間順序，用膠水貼到環保紙上，然后在旁邊注明日期，并注明是干什么用的。寶潔就是從這種小事上給新員工建立規范的嚴格的做事標準。
——節選自《寶潔的新員工培訓之道》
二、海爾：四步曲打造合格新員工
新進員工離職率居高不下是不少企業的通病，而海爾集團每年招錄上千名大學生，離職率卻一直很低。海爾大學培訓部主管王峰認為：“關鍵在于新員工培訓四步曲。”
第一步：使員工端正心態。這第一步很重要。海爾首先會肯定待遇和條件，讓新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下來會舉行新老大學生見面會，使新員工盡快客觀了解海爾。同時人力中心、文化中心的主管領導會同時出席，與新人面對面地溝通，解決他們心中的疑問，不回避海爾存在的問題，并鼓勵他們發現、提出問題。讓新員工真正把心態端平放穩，認識到沒有問題的企業是不存在的，企業就是在發現和解決問題的過程中發展的。
第二步：使員工把心里話說出來。海爾給新員工每人都發了“合理化建議卡”，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議，海爾會立即采納并實行，對提出人還有一定的物質和精神獎勵;而對不適用的建議也給予積極回應，因為這會讓員工知道自己的想法已經被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話。
第三步：使員工把歸屬感“養”起來。敢于說話了是一大喜事，但那也僅是“對立式”的提出問題，有了問題可能就會產生不滿、失落情緒，這其實并沒有在觀念上把問題當成自己的"家務事"，這時海爾就幫助員工轉變思想，培養員工的歸屬感。
第四步：使員工把職業心樹起來。當一個員工真正認同并融入到企業當中后，就該引導員工樹立職業心，讓他們知道怎樣去創造和實現自身的價值。海爾對新員工的培訓除了開始的導入培訓，還有拆機實習、部門實習、市場實習等等一系列的培訓，海爾花費近一年的時間來全面培訓新員工，目的就是讓員工真正成為海爾軀體上的一個健康的細胞，與海爾同呼吸、共命運。
三、玫琳凱：讓每個新員工都事業有成
上班第一天，玫琳凱新員工都會收到第一份“大禮”——醒目的立牌上有中英文的歡迎詞。另外，培訓專員會交給她一個文件袋，裝有公司資料、規章制度、電腦及E-learning系統的用戶名和密碼。電腦、電話、文件架、印有公司標識的筆記本、圓珠筆、文件夾、訂書機等辦公必需品早就準備妥當。
3天的培訓將從公司、部門、個人三個層面進行培訓;培訓講師都是總監級別以上的公司高層管理人員。第1天的培訓讓新員工了解公司的歷史、價值觀、公司使命、遠景以及公司的發展策略。
玫琳凱高級人力資源經理袁純表示：“在入職培訓時反復強調公司的遠景和策略，就是希望新員工能更好地體會公司的各項戰略。明白公司的方向，對公司各項舉措就能理解。”
第2天的培訓中，各個部門的總監會把每個部門的職責、目標、遠景、策略向新員工做介紹。使新人對公司業務流程有初步了解、清楚了各部門的職責，明白公司業務流程，更容易進入角色。在"溝通和認可"的培訓中，除了彩妝、護膚的知識外，還講授辦公室禮儀和出席重大儀式的社交禮儀，非常實用。
第3天的培訓叫做“事業有成”。“事業有成”培訓的是有關個人職業生涯發展的內容，給員工指明方向，幫助他們對自己使命有更清楚的認識，對自己在公司的定位更清晰。“目的是告訴新員工，該如何把個人工作和公司遠景聯系起來。首先，他們需要了解組織的需求;第二，他們要對自己有清楚的認識;第三，審視個人價值和組織需求是否匹配;第四，利用工作來激發自己的激情;第五，如何利用同事、上司等資源。”袁純說。
培訓結束后，跟進與評估是培訓負責人最重要的工作。用專門設計的問卷，了解新員工在企業的工作情況;和主管及同事相處情況;工作壓力大不大，對公司價值觀是否認可?3個月的試用期滿，主管會對新員工作評估。培訓后，人力資源部對新員工的表現也會及時跟進，在他入職2個月后，人力資源經理會作面談。
四、微軟：傳、幫、帶地導師培訓
微軟公司的學習理念是：70%的學習在工作中獲得，20%的學習從經理、同事那里獲取，10%的學習從專業培訓中獲取。
微軟上海分公司人力資源部經理陸華介紹：“一般來說，新員工進入微軟的第一年被設計為學習期。”在學習期中，前三個月重點學習公司的價值觀、行為準則、公司文化、公司遠景任務和公司政策。在這三個月里，微軟還會提供其它的基本培訓，比如如何使用公司的設備、如何履行報銷等財務手續、如何利用公司的網絡資源、公司為員工提供了什么樣的福利等等。
在之后的時間里，則是一些比較深度的培訓，例如如何參與公司的一些員工計劃，如何進行績效管理，如何完成每年一次的職業生涯設計等等。這些培訓是一些基本培訓，至于專業技能培訓則主要由各個部門來設計，既包括在中國的培訓，也隨時可能有機會去美國或世界其它地方參加培訓;培訓時間短則幾天到一周，有的長達幾個月。
陸華說：“微軟通過熟練員工來教育新雇員，這是微軟入職培訓的一大特色。”這些熟練員工有組長、某些領域的專家以及正式指定的指導教師，他們除了本職工作以外還要擔負起教導新雇員的工作。特別要提到的是，微軟的員工可以根據自己的需要提出培訓申請。公司會把一些重要的培訓計劃放在員工網站的主頁上，員工看到后可以根據自己的需要向上級提出申請參加這些培訓。
其他的培訓主要包括兩個部分，一個是自己的上級和同事的言傳身教;另一個是為新員工尋找一個“導師”，這個導師通常是員工工作部門之外其它部門的資深員工，微軟的目的在于為員工創造了解自己工作領域之外的業務的機會，以培養他們本職工作之外的能力和發現自己其它潛能的可能性。
五、Intel：讓新員工與執行層對話
Intel的新員工培訓基本上不涉及技術方面的內容，在開始的課程中會告訴員工薪金的情況，Intel公司的基本情況，這個過程有一個星期，是封閉式培訓，也叫新員工整體培訓。培訓的課程包括Intel的成立過程，整個公司的架構，亞太區、中國大陸的架構，很大部分是講Intel的文化，詳細介紹Intel的方向是什么，戰略是什么。
Intel還給員工安排了一個執行層ESM(executive staff member)和員工對話，稱為new hire forum，Intel從亞太區派來兩個副總裁級別的人來中國跟新員工見面對話，回答他們一些問題。
Intel管理新員工的經理還會從公司拿到一套資料，這套資料是非常明確地告訴經理每個月教新員工干什么事情，Intel要求經理首先對新員工的一對一交流的內容是什么，其次培訓什么，都寫得很清楚。經理對新員工每個人的情況都有記錄，保證每個新員工得到相同的對待。培訓是每個管人經理主要的內容，在經理行為的評估時，30%看他們在管理員工方面的表現。
六、IBM：幫助員工積極成長
IBM招納員工注重基本職業素質和專業技能兩個方面�；韭殬I素質內容包括溝通技巧、計算機操作能力、英文水平及發展潛力等。其中，IBM非常看中個人發展潛力，因為IBM認為這關系到員工學習新知識、接受新觀念、適應新環境的能力，關系到員工是否能夠有所發展。
新員工進入IBM，首先要進行為期4個月的集中培訓。培訓內容包括IBM的歷史背景、規章制度、技術和產品以及基本的工作規范和工作技巧。培訓采用課堂授課和實地練習兩種形式。培訓結束后，進行考核。合格者，獲得結業證明;而不合格者將被淘汰。
在IBM看來，經過4個月的培訓，只是使受訓者有了一個IBM員工的基本概念。要成為IBM的正式員工，還要經過一年的實習。實習期間，公司給每個新員工派一位師傅，一對一地進行幫帶。而且，師傅和徒弟要共同制定一個實習計劃，明確師傅教什么、徒弟學什么。實習期間，要定期向人力資源部和新員工所在部門反饋實習情況。
實習結束后，到了選擇走什么路的時候了。年初，員工要做工作計劃和個人發展計劃，提出繼續深入做現在崗位工作或變換崗位的計劃和職業生涯發展計劃。如果決定繼續做現有崗位，員工可以提出自己還需要參加哪些內容的培訓，想參與哪個項目，也可以要求繼續有一個師傅帶自己。如果提出變換崗位，要說明現有素質能力及如何適應新崗位。
美國《時代周刊》曾這樣評價IBM：“沒有任何企業會這樣對世界產業和人類生活方式帶來和將要帶來如此巨大的影響。”這恐怕是對一個企業的最高評價，也從另一個角度說明IBM的成功。關心和積極幫助員工的個人成長，并把員工自身價值的實現與企業的發展有機地結合起來，讓員工與公司一起成長，這應該是IBM成功的真正奧秘。
七、方正電子：三維培訓體系
培養自己的人才，是方正電子的一條既定策略。一名年輕人從學校走向社會，首先要解決的是角色轉換的問題，方正電子為此特別設計了一個為期一個月的新員工培訓流程。
應屆畢業生一進公司，就會收到一個裝有禮品、需要辦理的手續、學習用品、帶有公司LOGO的T恤等物的背包，在隨后開展的新員工培訓中，新進員工將會接受有關企業文化、基本制度、行為規范、個人發展等方面的培訓，通過這些培訓，可以使新人盡快熟悉環境、了解崗位。
方正建立了一套“三維”的培訓體系：
第一維度按職務層次劃分，從普通員工到高層經理都有相應的培訓;
第二維度按專業類別劃分，有專業技術培訓、管理培訓等;
第三維度則按部門類別劃分，不同的部門有不同的培訓。
在培訓方面，方正有著很強的實力，比如方正技術研究院的很多技術人員可以邊工作、邊學習，很多領導在做管理工作的同時還在帶研究生，可以給予工作和專業上的雙重指導。
八、聯想：多層次的新員工培訓
新員工加入聯想后，公司為每一個新員工指定一名指導人，一般是直線經理或部門資深員工，為新員工提供個性化指導。
新員工從進公司的第一天開始，就會得到不同的培訓，從公司級培訓到部門級培訓，從崗前培訓、入職培訓、職業技能培訓、專業技能培訓、管理培訓，到各級干部培訓等。此外，聯想作為國內知名IT企業，有著廣泛的合作資源，員工因此有很多與國際廠商進行交流式培訓的機會，利用這樣的機會，員工可以及時跟蹤掌握專業領域的最新技術。
如果工作一段時間后確實感覺不適崗的話，也可以及時與上級溝通，在可能的情況下進行部門內或部門間的調崗。另外，當一名員工在同一個崗位工作了兩年后，也可以進行輪崗或參加內部競聘，為員工創造更寬廣的發展空間;三年后，可根據個人的職業興趣和能力，在公司內調動，部門會支持你的選擇。
九、華為：大合唱激勵新員工
與其他跨國公司一樣，華為招聘時更青睞大學應屆畢業生。在正式加入華為前，新入職的員工需要參加20天的公司文化培訓。
新員工入職，就有了自己的工號。如果你的號碼為“17450”，代表你是17450個進入華為的員工，你的郵箱和培訓編號都是這個號碼。同時，你擁有了自己的培訓檔案，因為華為員工在不同階段會接受不同的培訓。檔案是培訓內容、考試結果、教官評語和培訓狀態的一個完整的記錄，正式入職后你的主管首先看到的就是你的入職培訓成績。
華為給每批新員工做“華為X期”這樣的編號，每期分成若干50人左右的中隊，每個中隊分成2個小組，各個級別都有學員負責人。
宣揚民族主義情懷，“打敗跨國公司，進入世界500強，為民族工業爭光”，這是華為入職培訓的主旋律;在培訓方法上，華為從生產、市場和管理一線抽派員工與新人進行近距離交流，而且采用案例教學，這樣不但保證了課程的生動性，而且讓培訓永遠不與現實脫節;華為在新員工培訓中穿插熱情洋溢的高層演講。據華為員工回憶，總裁任正非的每次演講都會讓大家熱血沸騰。
入職培訓時，經常唱的歌曲有《真心英雄》和《華為之歌》，另外還有專門針對銷售人員的激勵歌曲。這樣軍訓似的生活，似乎和軍人出身的華為教父任正非的經歷有關。
華為人對培訓中的“大合唱”記憶猶新， “合唱聽起來很傻，可是在那樣的氛圍中，我確實被感染和沉浸其中了，合唱結束聽到掌聲的時候似乎給人一種重生的感覺，我知道自己成為了華為的一份子。”前華為市場部王浩這樣評價華為培訓中的“大合唱”。
十、LG：口號式的新員工魔鬼培訓
在一個只有3萬人的小城，突然出現一隊身穿紅色馬褂，手拿紅色旗幟的隊伍。一邊做20公里的拉練，一邊背誦著各種斗志昂揚的口號。這不是紅軍的兩萬五千里長征，而是LG電子的新員工野外拉練培訓。20公里下來，這些口號已經溶入每個員工的骨子里面。
“LG電子在中國的飛速增長確實讓很多人吃驚，40%甚至更多的原因得歸功于LG理念徹底的貫徹執行，親身體驗一下它的魔鬼培訓，就知道LG的鋼鐵是怎樣煉成的了，”電子經營革新部門尹源浩部長坦誠地說。
LG的培訓確實具有不同于歐美跨國公司的特色。每天的培訓時間表都會被安排得滿滿的：早上6：30起床進行早操，然后是封閉式的授課，一般課程都會到晚上9點以后結束。
期間員工沒有任何的多余時間來進行思考，所有給你灌輸的東西都毫無保留的接受。
為了讓員工之間相互熟悉，LG設計了有趣的游戲。教官會給每個員工一份表格，里面有20個問題，比如：小組中誰是去過上海的人?學員必須在小組中找出那個人并記住他的名字，最先完成表格的人是游戲的勝利者。
毫無疑問的是：勝利者最先認識了所有的人，這個游戲被稱為“破冰之旅”，打破員工之間的隔閡并相互熟悉是LG認為推行團隊意識的第一步。
每期新員工培訓，有一首歌是必須學會唱的，即“Global Top 3” (2001年LG電子成為世界電子情報通訊領域前三強)，唱歌一般放在晚上，培訓的員工分為幾個組，進行唱歌比賽，在熱烈的氛圍中每個員工都會忘我的投入到這項使命中，“不是在唱歌，而是用歌聲為LG電子積蓄力量”，參加過培訓的張先生回憶。每次唱歌，都會到深夜才結束，每個唱完歌的員工都會相信，LG的口號不是一個夢想，必將會成為現實。
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