傳統的培訓以講師或培訓管理者為中心，制定好游戲規則，然后費心費力讓學員參與。但實質上，這是本末倒置的做法。以下是小編為大家整理的解決８個問題做一場完美培訓，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
現在的培訓理念實在太多，多到了讓人不知所措的地步。盲目地跟風，往往會落得個東施效顰的下場。其實，和絕大多數的管理職能類似，培訓的關鍵是厘清幾個關鍵問題。問題問對了，事情也就解決了一大半。
1學員的典型任務場景是什么?
任何培訓的目的都是有用，有用的前提是我們了解學員。了解他/她的基本情況(崗位、職務、司齡、履歷等)，了解他/她的日常工作職責、關鍵任務指標，了解他/她所在部門對于公司的價值和地位。然后，盡量用形象化的方式還原目標學員的任務場景，就像“真人秀”一樣，唯有如此，你才能說你真的開始了解目標學員了。
2學員目前的痛點是什么?
培訓的目的多種多樣，有教授知識的，有開拓視野的，有解決問題的，等等。把學習利益和學員的心理訴求結合起來，是學員參與感的關鍵。什么是痛點，就是那些學員一提起來就激動、就能打開話匣子、就樂于吐槽的話題。當然，這是通俗的說法。痛點既要是學員的痛點，更要是組織的痛點。多數時候兩者是不矛盾的，無非是視角和深度的問題。
3解決學員痛點的最佳方式是什么?
組織中的很多問題，不是靠培訓能解決的。而屬于培訓覆蓋范疇的，很多時候面授也未必是最好的方法。這就要求培訓管理者跳開傳統的一提培訓就上課的思路，多去想想問題本身的解決方法。缺少必要的知識和常識，也許需要課程培訓;缺少意識、理念，也許就需要做一些體驗式的學習;而經驗、方法論不足的，也許需要想辦法促進組織內網絡連接和社群學習;對于一些新工具、新模型，也許就要實際模擬演練才能真正掌握�？傊�，見招拆招，不要在上課一棵樹上吊死。
4標桿員工的成長經驗是什么?
這個問題主要是用來驗證問題3的解決思路。公司內有一批員工，他們的工作方法和思考方式被視作標桿，從他們身上可以提取出企業重要的“內部知識”。從這些標桿員工的成長軌跡，去對照我們解決痛點的方式，會進一步驗證方法的可行性。舉例來說，公司里面那些成長為優秀干部的副手，他們一般的鍛煉途經是什么?也許是參與新項目，也許是帶更大的團隊，也許是跨職能輪崗。那么，我們在設計新的干部培養方案時，就要考慮從過往經驗中能夠汲取什么，盡量在教學設計和教學環節上加以還原，和公司的“內部知識”相呼應，而不是照搬能力模型去匹配課程。
5哪些項目任務可以由學員自己來完成?
傳統的培訓以講師或培訓管理者為中心，制定好游戲規則，然后費心費力讓學員參與。但實質上，這是本末倒置的做法。學習的主體永遠是學員，學以致用的主體也永遠是學員。我們想的應該是，學員是否可以自己來完成學習，需要什么觸發機制，需要營造什么氛圍。不妨考慮如何將學員與培訓設計者兩個角色混合起來。
6學員通過過程參與收獲了什么?
如果我們對學員的參與感達成了共識，那么接下來的問題就是參與的收獲是什么?我們的預期是什么，學員的預期是什么。目前還有一個誤區，在教學設計上追求花樣，學員玩了、樂了、新鮮了，但最后好像什么也沒剩下。嚴謹的培訓設計一定既關注過程，又關注產出。培訓和我們日常的管理是一樣的道理，目標是什么，實現目標的路徑是什么，這些都要心中有數。
7學習的效果如何度量?
做培訓的人容易掉到自己職業的圈圈里，其實，我們應該關注的是站在學員角度的收獲評估。最直接的是學員自己是否有收獲，是否回去就用，是否用了就有效，是否能持續用。間接一點，是學員的直接上級，他對于學員的學習收獲怎么看，是浪費時間，還是有一點效果，還是很有幫助。再遠一點，是從公司的角度看，這批學員做為一類群體，是否得到了提高，是否提升了公司人才的厚度。培訓評估不是我們自己評估自己，而是公司的核心管理層，以及核心的意見領袖來評估，不是表面上的HR主管。
8學員的管理者如何才能一起參與進來?
企業管理中有個顯而易見的道理——有參與才有重視。既然我們明白了誰才是培訓工作主要評估者，那么我們就要千方百計地讓他們參與進來，讓他們變成培訓的擔保人。參與不僅僅是簡單的講幾句話、頒發個獎狀，而是在培訓設計和實施的各個環節，讓這些人能參與、有機會參與。舉個例子，學員的直接上級就應該被發展為我們最緊密的合作伙伴，他/她要拿出時間去關注學員的情況，給予學習建議，還要適時提醒。如果我們及時把學員的情況，學員間的對比情況發給直接上級，他/她們會對自己的下屬有更深入的了解，而且往往在員工管理上有重新的評估。
說好的完美培訓，怎么能掉到溝里?保險起見，我們不得不再強調一下培訓效果評估的難點在哪里。
■平衡各方要求
培訓評估工作是企業高層管理者、培訓管理者、培訓師和員工“四方”共同關注的“焦點”：
●企業高層管理者把員工培訓工作當成一項重要的人力資源投資行為，希望通過培訓評估獲得“投資回報”的正面信息;
●培訓管理者作為員工培訓的管理人員和培訓執行者，希望每項培訓活動都能達到預期設計的培訓效果，滿足企業和員工的期望;
●培訓師則希望通過評估獲得受訓員工的認可，使自己的價值得到體現;
●員工則希望通過培訓獲取自己需要的知識和技能，滿足自身發展。
由于“四方”對培訓評估的目的和過程在認識方面存在差異，使培訓評估很難把握在一個平衡點上，從而給培訓評估工作帶來了一定的難度。
■保持客觀
企業的培訓評估工作一般由內部培訓部門組織實施，由于培訓部門既是培訓的管理部門又是培訓評估部門，在評估自己組織的培訓項目的效果時，對自己不利的因素往往會隱而不說，加之企業高層管理者對員工培訓效果的期望較高從而使培訓評估工作缺乏真實客觀性和公正性，容易走形式，導致培訓效果不真實。
由于具體從事培訓評估的工作人員與被評估方之間是“同事”關系，受評估人員的自身職業素質和傳統文化的影響，加上社會背景、個人情感等其他錯綜復雜的因素，也會導致評估失去客觀性和真實性。因此，引入第三方參與培訓非常有必要。
■時間的把握
因培訓項目和培訓內容的不同，可能會需要在不同的時間段進行評估。即時評估在培訓結束時進行，評估工作容易掌握，但需要在實踐工作中檢驗的中期評估和長期評估工作難度大、困難多，對培訓評估工作提出了更高的要求，培訓管理部門不易操作。因此建立評估機制很重要。
■培訓效果
培訓效果是培訓評估的核心內容，也是檢驗培訓成功與否的關鍵，企業應該高度重視此項工作，在評估一個培訓計劃或項目時可以借鑒目前較流行的“四種”評估方法。
反應評估：評估受訓員工對培訓的反應，包括對培訓組織、培訓內容、培訓師的專業水平及授課技巧、培訓方式、培訓資源建設等各方面的反應程度。
學習評估：評估受訓員工培訓前后的知識、技能改變情況。學習評估一般采用考試、寫心得體會等方式來檢驗培訓效果。
工作評估：評估受訓員工經過培訓后在實際工作中的具體表現，并與培訓前進行比較。工作評估一般由直接上級和培訓管理部門對受訓員工的工作行為、工作績效進行比較評估。
效益評估：評估培訓帶給受訓員工和組織的價值及影響力，主要對培訓收益進行長期評估。
說到底，企業培訓這事兒，培訓管理者既可以做得很累，讓自己累的24小時沒有時間休息，也可以做得很輕松。把學員發動起來，把各部門管理者發動起來，培訓人甚至可以把絕大部分的工作發包出去，效果也會好很多。很多時候，戰術的勤奮代替不了戰略的懶惰。