現代企業中的培訓與開發工作有如下幾個特性：
(1)培訓的經常性
及時的充實和長期的積累能使企業人員保持技術上的先進地位，獲得最大的技術開發潛能。
(2)培訓的超前性
關注管理理論研究的最新成果，以及其他學科理論和技術前沿研究，以最大程度地培養、激發員工的創造力，為開發人的最大潛能創造機會。
(3)培訓效果的后延性
培訓效果有后延性，若對培訓的設計僅限于短期的具體目標就不能滿足企業應付和適應多變的動態環境和市場需求的要求。
建立良好的核心員工發展機制
“凡事預則立，不預則廢”。對于企業來說，絕對競爭力的重要條件之一就是擁有優秀的人力資源。因而，企業重視核心員工應從日常開始——在企業內形成一套系統的機制，而非出現危機時才聯絡感情，拉攏人心。
(一)合理績效管理制度。
績效管理除了讓員工更明確自身的工作職責，變被動為主動外，對核心員工而言，則是對工作績效認可的有效途徑。很多優秀的企業，通過績效管理實現了360度持續溝通這一目標，使績效管理與人才預警機制有效地結合。
(二)關注他們的核心利益。核心員工對于個人成功都有著非常強烈的欲望，因而對其要采取非工資利益套牢措施，幫助他們進行職業規劃，使其在人際關系好、工作鍛煉機會多、成績能得到認可、有自我實現感。
(三)形成合理的梯隊。企業與員工，從根本而言存在著利益的不同。對于一個發展的企業，在核心員工的去留問題上，應掌握更多地主動權——每一個核心員工的身邊都安排不同層次的人員。工作當中，有意識培養他們的能力，給予適度的授權，一方面可以令現有核心員工有危機感，另一方面在出現相應問題時，可以馬上補充。案例可以看出，李總正是因為缺少這樣的梯隊，才導致企業的被動。
(四)適當地解雇核心員工。
通常集體流失當中，也有部分人是受他人影響在考慮不充分的情況下離職的。既然流失無法全部避免，與其讓員工集體炒老板魷魚，不如老板適度炒員工的魷魚。讓員工有對比的機會，否則總是這山望著那山高。