平時沒有工作目標，年度考核該怎么做?下面是小編收集的相關信息，我們一起閱讀了解吧。
創業型互聯網企業的績效思考
這個題主相當不錯，具有邏輯性問題首先考慮的是“這樣的創業企業要不要考核”。這是一個一直在研究的課題。從過去1-2年盛傳的“考核毀了索尼”到“互聯網時代不需要KPI”這樣的文章層出不窮，身為一名互聯網二次創業甚至三次創業的企業HR，我想發表一下自己的一些看法。
生存還是毀滅，這是一個問題
首先，創業企業是需要考核的，但若是HR不了解企業現狀，盲目地抓考核抓細節，企業往往會進入發展誤區。我一直強調，在初創型企業，生存就是王道。資金缺乏、知名度低、管理水平低、管理不規范、缺乏高級人才吸引力這些都是特點。在企業的初創期，可能人人都是金剛葫蘆娃身兼數職、十八般武器樣樣精通，這不奇怪，能讓企業活著就是牛逼!所以這個大階段，你身為HR，要做的只是更好地幫助企業“活著并且活得更好”。即使是“初創型企業”也是有層級，下圖為我針對初創型企業的發展階段進行的詳細分解。
究竟什么時候可以開始引入考核，從第二個階段就可以，只是不一定非要做到盡善盡美，也不需要每個部門的考核都很完善或很多指標，舉個例子：
銷售部：月度銷售額增量(此時為激勵，以增量考核為主更有利于刺激企業短期發展)
市場部：渠道開拓增量及數量
職能部：基礎圍繞常規“服務性”指標考核即可，盡量讓業務產出部門來對職能部門進行考核，主要目前的階段還處于“生存”，強市場輕內部階段，所以職能一切圍繞“幫助產值部門創造更多產值”為前提進行逐漸建立人力資源體系。
第三個階段是穩定型生存階段，也就是老板偶爾不在一天兩天沒事兒。但是這個時候也是建立“內部管理體系”很關鍵的一個節點，否則就可能會在企業進入“高速發展期”這個大階段的時候，因為內部管理的缺失導致拖了“經營戰略發展”的后腿。
在這個階段人力資源要考慮：建立人才梯隊的雛形、激勵并留住穩固型核心人才團隊、引導核心部門負責人學習管理知識并進行團隊人才培育、建立團隊考核機制。完善考核可以從企業戰略目標開始著手了;薪酬可以于績效考核結果掛鉤以刺激個人晉升;績效考核結果與培訓可掛鉤。當然這些都是可以開始著手但不一定非做到高大上。
因為現在不了解題主的企業是在哪個階段，我初步判斷是在第一和第二個階段的初創型階段，如果說是在第一階段，我建議不要做績效考核，如果第二階段或者接近第三階段了那么可以搞。如何搞?這是接下來要研究的第二個問題。
【畫外音】案例里的這位大神，你說你做了方案給領導，領導也同意了，是把績效考核結果與獎金分配掛鉤，可是難道你和你的領導都不知道你的企業有沒有績效考核目標嗎?這不是就成了“偽命題”?
出現這樣的情況原因在于：1、在建立方案的時候就沒有和你們領導及業務各條線部門負責人共同商議且一致通過;2、方案建立的時候技術研發、業務部門也沒有和你共同討論落地執行的每一步的邏輯性。
【假設】現在給一個題設，假設你公司處于第二個階段，否則我不太好定義如何做績效考核，真的是每個階段不一樣。那么我的建議是要做績效考核，那如何做呢?
在上圖中第二個階段的企業還是目前初創型互聯網企業較長時間經歷的，那么這個時間的特征就是長期目標很難把握，只能靠短期目標前行，因此在執行過程中會不停地調整方向，這個時期我的個人建議依然是不要“重考核”或者是“重內部管理”而是“強市場輕管理”，不是說不搞，是一切以服務業務提升為導向。在此時，我的建議：不要先找考核方法，而是先與業務線上的“關鍵流程”部門及崗位人員共同尋找部門短期目標，再找考核點與考核方向，確定部門及員工考核部門再來考慮方法。
例如：拿互聯網企業來說，產品為第一要素，吸引資金流及融資是第二要素，可能是A輪、B輪，就算還未到這個時期，先確定產品研發方向、市場與尋找用戶可能就成為主要業務方向。那么此時我們可以做XMIND魚骨圖或樹狀圖找到你公司的短期要素�？赡苁窍聜�月要推進新產品;可能是下半年上第幾個版本;也或者是營銷需要找多少體驗用戶，那么這些都必須是部門負責人與HR共同去尋找的“業務短期目標”。
那么，我們在從互聯網不同要素中找到的點就可以成為我們設計績效考核方向、指標的點。比如每個月研發進度的控制度不一樣，可以變化(根據投資人或者用戶反饋及時調整)，那么控制研發進度的“行為”就可以是你的考核方向及考核指標，切記!不要盲目地去找什么KPI，你說怎么找呢?比較難，只能是用行為與方向指導，例如：
下個月要實現1.5.0版本上線;
用戶反饋時間本月從2小時提升到1小時;
本月初的10條產品需求必須在這個月全部開發完畢，并在月底的版本中上公測……
所以為何互聯網企業適合OKR或者個人事業承諾PBC，就是因為OKR是行為的目標管理工具，雖然我一直和我們點米的技術研發總監一起吐槽，這就是個“把人當驢子趕”的工具，不停地給你在前方設置目標，可能每個月、每個季度都在調整。PBC也是同樣，是以你需要實現的短期承諾與團隊承諾為考核點，短期目標明確。
在第二個階段，拿這樣的“向正確的方向前進的行為考核”就比較容易操作，【畫外音：如果你所在的互聯網初創企業還沒辦法把每個月要實現的具體小目標定下來，那建議不要考核，否則也難落地】。當然，這些合適題主的企業不一定適合傳統型初創企業。
所以總結一下：
一、搞不搞考核要結合你的企業階段，就算是初創企業也都是要有三種階段的;
二、互聯網型企業初創階段到了有一定的“產品”方向以及短期目標再去做“階段性”“活”的考核，也就是動態考核。而不是墨守成規地非要考慮很嚴謹的“管理閉環”;
三、在這個時候考慮設計績效考核不要先考慮用什么方法，先考慮“方向”，再考慮考核點，于是自然也就明白考核方式與方法。甚至在初創型企業用“自創”都可以。關鍵是方向對了即可;
四、可針對不同的部門進行不同權重及輕重考核，考核以短期目標考核及員工行業方向指引考核為主，同時可以考慮如何定“增量”，以刺激各部門不斷發展。
如果HR試圖把所有人抽象成一張績效考評表，我可以斷定這是一家思考力遲鈍的公司，僅僅憑著一個績效制度無法逐步提高團隊整體的績效，團隊的績效需要公司通過對團隊的培養和激勵來達成，一名員工如果有8分的認知和業務能力，一個周期內工作出色得到高績效分，他不會僅僅因此就在下一個周期就立刻得到了10分的認知和業務能力，團隊也是;一個員工有5分的認知和業務能力，在一個周期工作效果不好，績效分低，不會因此就“加倍努力”去掙回自己寶貴的績效，他是5分的認知和能力，你的制度給他恐懼，恐懼幫不了他本人和你團隊的整體績效。
一個生氣勃勃的創業團隊，除了績效還可以有更多有意義的衡量他們工作意義的方法的!