企業員工的工作績效考核是如何的？下文是小編收集的績效管理規定，歡迎大家閱讀！
1目的
為適應企業發展要求，充分發揮薪酬的激勵作用，進一步拓展員工職業上升通道，建立一套相對科學、合理的薪酬體系，結合各部門制定的薪酬方案和績效考核方案，特制定本規定。
2薪酬發放
薪酬構成為：工資=基本工資+績效工資+提成+工齡工資
1.基本工資發放
基本工資每月發放，不與員工績效考核情況掛鉤。
2.績效工資發放及評分辦法
績效工資分為月度發放部分和年度發放部分，非創收部門各占年績效工資總額的40%和60%,創收部門占年績效工資總額的30%和70%,。
�、旁露瓤冃ЧべY發放與月度考核情況掛鉤，將被考評人的月度績效工資額除以100，乘以被考評人的月度考評得分，根據結果發放每月績效工資。
月度核發績效工資=年度績效工資總額×40%(30%)÷12÷100×績效考評得分
月度績效考核滿分為100分，根據考核項目實行扣分制。考核項每項均確定標準分值和扣分標準，標準分值扣完后可實行倒扣分，即該項考核分值為負分�？鄯挚偡种党^100分的，當月績效考核為負分，負分計入年度考核總分，當月績效工資全額扣完為止。
創收部門年度發放部分績效工資同本部門年度利潤指標完成情況和個人年度績效考核總分(12個月份績效考核分總和)掛鉤，利潤指標完成則年度績效工資根據考核總分核發，未完成則不發放。
創收部門員工年度發放部分績效工資=年度績效工資總額×60%(70%)÷1200×年度績效考核總分
非創收部門年度績效工資發放與公司三個創收部門年度利潤指標完成情況和個人年度績效考核總分掛鉤，三個創收部門各占三分之一。
非創收部門員工年度發放部分績效工資=年度績效工資總額×60%(70%)×X/3÷1200×年度績效考核總分(x為完成利潤指標的創收部門個數)
�、圃u分辦法：
a、副總經理評分辦法按兩種分值計算，總經理考評占70%、副總經理自評占30%;
b、部門經理評分辦法按兩種分值計算，分管副總經理考評占70%、部門經理自評占30%;
c、職員評分辦法按兩種分值計算，部門經理考評占70%、員工自評占30%。
d、員工評分結果由部門經理負責統計，部門經理評分結果由分管副總經理統計，副總經理評分結果由總經理或總經理委派專人統計，統計結果及評分表統一交辦公室存檔備查。員工對評分結果有異議的，可向總經理或監事會主席申訴，由總經理或監事會主席親自或指派專人在辦公室復核，按申訴后結果處理。
3.提成發放
⑴創收部門提成按2013年9月2日部門負責人會議確定標準執行，由分管副總經理進行分配，具體分配方案由分管副總經理擬定，報總經理辦公會審核通過后執行。
�、品莿撌詹块T提成在年終經過核算后，結合公司三個創收部門的提成情況核發。
提成條件：公司三個創收部門任一部門超額完成公司下達的利潤指標后提成，則非創收部門可核發提成。如公司三個創收部門均無提成，則不核發提成。
提成標準：以三個創收部門提成總額的平均值(三個創收的提成總額除以三)作為每個非創收部門的提成總額標準。
提成分配：非創收部門提成由分管副總經理進行分配，具體分配方案由分管副總經理擬定，報總經理辦公會審核通過后執行。
4.工齡工資發放
工齡工資：公司工齡從XX(集團)有限公司成立之日(2008年4月2日)起計算。員工在公司工作達到一定年限后，工齡工資按確定的標準從次月起執行。工齡工資標準：
在公司工作滿一年，享受工齡工資為50元/月;
在公司工作滿三年，享受工齡工資為100元/月;
在公司工作滿五年，享受工齡工資為150元/月;
在公司工作滿八年，享受工齡工資為200元/月;
在公司工作滿十年，享受工齡工資為250元/月;
在公司工作滿十五年及以上，享受工齡工資為200元/月。
以下情形不計算為公司工齡：
�、艈T工離職后間隔時間超過1年又進入公司工作的，其工齡從再次進入公司起重新計算。未超過1年的，其工齡可以續接，但工齡工資必須在重新工作滿1年后發放。
⑵病休、事休時間超過一個月，超過部分不計算為員工工齡。
3薪酬調整管理
1.試用期員工薪酬標準為確定的薪酬標準(基本工資)的80%。試用期滿經申請，相關人員審核通過后轉為正式員工，薪酬標準自動調整為確定的薪酬標準。
2.薪隨崗變：員工崗位異動時，其薪酬標準隨崗位變化而變化。
3.工資計算期間當月中途聘用或正常離職人員，當月工資的計算公式為：
實發工資=應發工資標準÷30×出勤天數
4特別情況薪酬管理
公司員工行為符合以下特別情況之一時，不再計發工資：
(1)觸犯國家法律被司法機關予以追究法律責任的;
(2)嚴重違反公司規章制度，予以辭退的;
(3)公司處罰通報中明確停發工資的;
(4)由于個人原因給公司造成重大經濟損失，經總經理辦公會決定停發工資的;
(5)未辦理離職手續自動離職的，扣發未發放的所有工資及福利。
(6)其它經總經理辦公會確認并決定停發工資的。
5本規定自總經理辦公會審核通過之日起實施。
績效考核與員工管理的雙向互動
積分體現工作價值
2003年馮世運初任站長時，他腦子里并沒有“績效考核”的概念，只是覺得大伙工作的積極性并不是那么高，原因也是眾所周知的“干與不干、干多干少、干好干壞一個樣”。主動付出的員工得不到應有的回報，久而久之也失去了工作熱情。作為負責六七個變電站運維工作的基地站站長，他深知責任重大。怎么才能把大家的積極性調動起來成為他一直思考的事。
2008年，機會來了。城東供電分公司原變電運行工區印發了《關于變電運行工區星級員工動態考評獎勵辦法》，這啟發了馮世運用積分記錄員工工作量，以此為依據進行考核的思路。
2011年，時機成熟。國網天津電力實施全員績效管理優化提升工程，從市公司到班組層層宣貫。
馮世運趁勢而為，帶領員工集思廣益，結合員工日常的專業工作，對績效管理系統中變電專業的積分事項修改、補充，形成較為完整的積分庫。員工在參與建設中，將自身的工作轉化為價值，激發了主動擔當的“正能量”。
科學的績效管理不僅有量的積累，更有質的提升。鐵東路變電運維站依據工作項目的安全風險、技術含量、技能要求、責任大小、勞動強度、工作時間等要素建立不同的分值標準，進行工作量化區分，合理拉大評價檔次，從責任大的停電現場的5分到配合簡單工作的1分，算下來，2012年的績效獎金，員工差距達到40%以上。
動態管控讓績效管理落地生根
績效管理作為現代企業的管理工具，只有用起來才能真正發揮其功效。自此，馮世運每天又多了幾項工作：從派工到完成、從態度到質量，厚厚的筆記本中記滿了員工工作中的點點滴滴，班組墻上的公示欄也成為了員工關注的焦點。用他的話說，只有公平、公正、公開才能讓人信服。
動態管控也體現在對積分庫的實時維護、持續改進。城東供電分公司針對不同時期的工作要求，細化積分項目，合理調整分值，不斷優化完善班組工作積分標準，確保同專業的不同班組在考核執行上不存差異，充分體現考核的科學準確。
特別是在“三集五大”體系建設期間，鐵東路變電運維站根據業務、人員調整，專業經理組織員工重新更新變電專業一線員工積分庫，增加了新增的工作任務，并賦予分值，修訂了積分制的單項系數，確保了管理變革期間的不斷不亂。
績效應用讓管理充滿活力
2012年，是城東供電分公司績效結果應用充分顯現的一年。
該分公司建立了績效考核與干部隊伍建設聯動機制，在績效結果評定的A、B級員工中，10名優秀人才走上了中層助理崗位;建立績效考核結果與交流培養、員工評定協同機制，兩名員工分別獲得天津市國資委優秀共產黨員和國家電網公司優秀共產黨員稱號;建立多維度業績評價與薪酬分配鋼性掛鉤機制，2012年績效薪金占到年度工資總額比重的43.71%，與2011年同期相比增加16.8%，實現了分配向高績效員工的傾斜。
除了結果應用，鐵東路變電運維站間績效管理更融入到班組建設、員工學習、技術創新、評優評先等方面。
對“利用休班時間參加本單位學習、活動”和“積極參加上級組織各類競賽、活動等取得成績”均有加分，員工參與學習的熱情大幅提升。
對科技論文發表、合理化建議和創新工作予以加分，促使員工主動圍繞難點工作開展技術攻關。依托天津市勞動模范馮世運成立的“世運創新工作室”，發揮團隊智慧和力量，推出多項優秀創新項目和先進操作法。
其中“變壓器鐵芯接地電流測試裝置”、“跌落式熔斷器整體式絕緣保護罩”和“配電站防盜螺拴”既解決了生產中遇到的難題，也為城東供電分公司節約了上萬元成本。
將績效管理與6S管理密切結合，不斷完善精益管理6S看板內容，把班組安全理念、崗位職責、班務公開等內容制成看板上墻，提升目視管理水平，改進了鐵東路變電運維站定置定位圖，使得資料、物品擺放更加整齊、規范，滿足了標準化管理要求。