績效考核指標體系的核心思想是通過一套能夠量化的指標系統地描述企業的績效，通過對指標的考核來影響企業的績效。下面是小編收集的預算績效考核指標設計的信息，歡迎大家閱讀了解。
預算在編制時就要以平衡記分卡為依據。因為企業戰略目標和戰略具有很強的概括性，雖然預算編制要求以戰略為導向，但預算的具體確定卻不能直接以戰略為依據。而平衡記分卡則是企業戰略目標和戰略的具體化，預算如果符合和支持平衡記分卡指標的目標和措施，則最終將對企業的戰略目標和戰略的實現產生積極作用。
采用平衡記分卡考核預算執行情況時，把每個單位都分為責任中心，按照具體責任劃分為投資中心、費用中心、成本中心、利潤中心。根據預算與經營管理相結合，預算與業務相結合，預算與平衡記分卡相結合的原則，平衡記分卡考核指標由預算委員會組織人力資源部等相關部門共同制定，進行指標分解，并與效益掛鉤。
平衡記分卡的設計包括四個方面：財務方面、顧客方面、內部流程、學習成長。這幾個角度分別代表企業三方主要的利益相關者：股東、顧客、員工。每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略目標相一致。其中每一個方面，都有其核心內容：
1、財務方面：財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、每股收益、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金凈流量，以及董事、管理層與員工的報酬增長率等。
2、內部流程：參與公司發展戰略、重大投資決策及經營計劃的制定與審批所花費的時間和精力，監評企業內部控制制度與風險政策的會議次數，對CEO及高級管理團隊的經營業績與合法性的評估狀況，制定CEO及高級管理層的薪酬安排與繼任計劃狀況，董事業績的自我評論與相互評價狀況，定期審核與評估重大項目在實施過程中的技術、成本和進度狀況，公司治理結構的改進措施等。在這一層面上，管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。
3、顧客方面：管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標�？蛻魧用嬷笜送ǔ０ǹ蛻魸M意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。為管理層提供的建議數量，與員工直接溝通的次數，了解客戶及供應商需求的次數，內部信息覆蓋率，外部公司治理機構和投資者、債權人所認可的會計信息質量(包括信息的及時性、可靠性與透明度)，通過各種渠道(會議、訪談等)與外部公司治理機構、投資者、債權人和社區進行溝通的及時性與次數，社區責任的履行程度(社區就業人數與環境保護責任履行程度)等。
4、學習成長：它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。董事會成員的教育程度與管理水平，CEO及其高級管理團隊的滿意程度和創新能力，管理層的知識結構、教育程度與培訓次數，CEO及其高級管理團隊發展計劃的實現程度等。
最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。一份結構嚴謹的平衡記分卡應當包含一系列相互聯系的目標和指標，這些指標不僅前后一致，而且互相強化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務指標，這一指標的驅動因素可能是客戶的重復采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務業績的提高。于是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經營周期并提高內部過程質量來實現，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內部經營流程指標。進而，企業要改善內部流程質量并縮短周期的實現又需要培訓員工并提高他們的技術，員工技術成為學習與成長層面的目標。這就是一個完整的因果關系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。
平衡記分卡通過因果關系提供了把戰略轉化為可操作內容的一個框架。根據因果關系，對企業的戰略目標進行劃分，可以分解為實現企業戰略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或評價指標可以根據因果關系繼續細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。
量身定制房企績效考核指標體系
1.原則一：指標的選擇通常是為了應對企業面臨的挑戰
企業應該選擇哪些績效指標，是不是別人考核了我就應該考核?績效指標選擇的依據是什么?我們從如下兩個案例來找答案。
案例1：Z企項目總“按時結算”考核指標的背后
Z企對項目總的考核指標中，成本管理指標僅三項，而“按時結算”就是其中一項，要求完工結算項目數據準確歸集及時率達100%。為什么“按時結算”對Z企這么重要?這背后其實是Z企前車之鑒的舉措。Z企早期發展粗放，一個項目完了以后按動態成本來算年度績效考核。某項目總負責的一個項目按這種模式考核，績效非常好。項目總拿了一筆豐厚的獎金，第二年又離職去了別的公司。但直到項目結算的時，集團才知道原來該項目存在2000多萬的虧損!因此，集團決定將“按時結算”作為集團未來的管控關鍵點，并放到了項目總的考核指標里。
案例2：D企解決拆東墻補西墻的績效考核
“目標成本變動率”大多數企業都會考核，D企自然也不例外。但上有政策下有對策，為了保證目標成本不超，D企項目總采取了跨科目騰挪的辦法。比如結構性成本控制不達標，就將后期園林綠化成本數據挪過來用，前期來看整體目標成本確實沒超，但到項目最后卻被發現超出目標成本一大截。為了控制這種拆東墻補西墻的現象，D企將目標成本的變動率細化到二級科目來考核，防止科目間的成本騰挪。比如其建安下的二級科目共11個，包括基礎工程、結構及初裝、門窗、公共部位裝修、室內裝修、室內水暖電氣、設備安裝、弱電工程等。
從以上兩個案例可知，績效指標的選擇通常是為了應對企業面臨的挑戰，并非要大而全。當然，還要依據企業自身的策略，如當年的主題或者管理的要求等去選擇管理的目標以及績效指標。
2.原則二：指標的下達要循序漸進
(1) 按年度分解成本管理目標，指標下達匹配目標循序漸進
企業按照這個體系應用一段時間后就發現不好用。那么我們指標的下達應遵循怎樣的思路?下面以F企的指標下達方式為例來闡釋。
案例3：三年，從倒數第一到順數第一的突變
2011年，F企集團考核爆出了冷門——2008年排名全集團倒數第一的成本部門此次躍升為了順數第一!要知道，在2008年的時候，F企的成本管理還相當粗放，沒有目標成本，沒有動態成本回顧，戰略采購為0。而經歷三年的時間洗禮，F企的成本管理實現了戰略采購從0到19家的突破，變更率控制在2.8%左右，在行業都屬較高水平，其總包合同已全部實現清單招標。
F企的成本部為什么能在三年的時間里從集團倒數第一躍升為順數第一?2008年，F企的成本經理可謂臨危受命。在接管這個在集團倒數第一的成本部后，經理確定了本部門的三年總體目標，并以年為單位進行了分解，實行“三年三步走”策略。相應地，為了匹配和支撐成本管理目標，以循序漸進的方式下達績效指標。比如對目標成本管理的考核，09年的總體考核目標是目標總成本突破率<6%，而10年11年逐步將這個考核數值提升為< 4%及< 2%。同樣，工程量清單招標達成率的考核也是從70%、85%到100%逐年加嗎�？傊�，F企成本管理績效指標的下達都采取了這種循序漸進的方法。
(2)關注成本的專業能力提升
當然，F企要達到成本管理的三年總體目標，不是靠一個制度一個流程就能實現，還必須依賴成本人員的專業能力。因此，F企非常關注成本人員專業能力的提升，除了梳理一些作業指導、報告體系外，還增加了大量成本專業能力提升的考核指標。如成本月報—動態成本偏差率、施工圖預算及標前估算的及時性與質量、審算作業質量、目標成本編制準確度以及建立成本數據庫等指標。
總之，我們都知道，“乘數效應”是指經濟活動中某一變量的增減所引起的經濟總量變化的連鎖反應程度。例如國家財政投入4萬億元人民幣，就可以帶動全社會數十萬億元的投資。這種以小博大、四兩撥千斤的效果，就是乘數效應在起作用。關鍵KPI就是企業管理中“乘數效應”的源動力，關鍵KPI選擇的好壞，往往可以影響一條甚至多條業務線對企業戰略的有效支撐。所以說，選好關鍵業務績效KPI，是對戰略最好的落地和執行!