如果企業員工的績效考核結果出現平均化?該怎么解決?下面就是小編整理的相關績效考核結果平均化的5種路徑，歡迎大家閱讀!
1、完全KPI導向：以部門為單位，完全量化KPI考核，只要完成業績目標，不考慮部門內采用何種績效管理手段，何種溝通文化
舉例來說，某國有企業有幾個事業部，總經理只需要關注事業部的業績指標完成情況，對事業部內部而言，有的管理者是“領袖管理風格”，個人魅力突出，員工信服，做非常簡單的任務考核;有的管理者是“江湖義氣管理”，幾個核心骨干情投意合，內部考核基本不做;有的管理者是“科學嚴謹管理”，進一步細化分解部門指標到每個崗位每個員工，進行追蹤，并且嚴格按照考核標準執行，結果自然不會出現平均化現象。事實上，在過往10幾年服務企業的過程中發現，只有“被迫管理”的情況，才容易出現平均化現象。
2、統一培訓、建立管理團隊對方法論和管理目標的共識，在此基礎上，貫徹統一的“正態分布”考核結果
這個做法需要解決一個問題：就是正態分布之后對員工的短期利益和長期利益造成何種影響?如果影響不大或者短期影響可以通過管理者的其他舉措化解掉，那么這個做法基本不會有效果。近期一個成功案例就是將“年度績效正態分布結果”與“員工職業發展積分”結合起來，明顯改善“平均化”和“輪流做”的現象。
3、建立針對管理者的雙向監督機制
績效評估結果“平均化”在某些管理環境下，會極大傷害高績效者的積極性，甚至會造成人才流失，所以，很多企業會建立良好的“員工反饋機制”，一般每6個月一次的員工滿意度調查(委托第三方、匿名，排除員工顧慮)，可以有效彌補這個問題，將每個部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，能夠引起管理者對員工績效評估的客觀性重視。
4、加大績效激勵力度
重新規劃薪資結構，調整“固浮比”，預留“激勵池”，同時，將管理者的“績效管理水平”設為單獨的評估獎懲項目，通過激勵舉措明確強調企業的績效管理價值觀。
5、強化管理團隊能力檔案建設
最近幾年，大型國企越來越關注“干部隊伍培養”，從建設領導力模型、組織能力提升路徑到部能力檔案建設，一方面關注干部隊伍的能力缺失與短板，另一方面解決企業發展所需的中堅力量建設問題。
研究表明，在能力檔案中，人才管理的水平可以通過多條行為化指針和關鍵任務完成情況進行評估，績效考核結果的有效性可以作為關鍵任務完成情況的一部分。干部能力檔案關乎干部的職業發展，所以會發揮一定的督促和制約作用，提高績效管理體系的效能。
企業不需要同時采取以上所有舉措，而是選擇一個更具可執行性的路徑方向，進行量身定做，這是“績效管理”信息化建設的前提，也是確�？冃Ч芾眢w系運行效果的基礎。
績效考核與員工管理的雙向互動
“從前，每次考核分配、評選先進總是一件"糾結"的事。有了績效管理就不一樣了，任何工作都有積分，只要出力就有所得，工作診斷、員工評價、評優評先，一切工作也就水到渠成。”從站長馮世運的介紹不難看出，績效管理解決了管理中最為棘手的問題。
積分體現工作價值
2003年馮世運初任站長時，他腦子里并沒有“績效考核”的概念，只是覺得大伙工作的積極性并不是那么高，原因也是眾所周知的“干與不干、干多干少、干好干壞一個樣”。主動付出的員工得不到應有的回報，久而久之也失去了工作熱情。作為負責六七個變電站運維工作的基地站站長，他深知責任重大。怎么才能把大家的積極性調動起來成為他一直思考的事。
2008年，機會來了。城東供電分公司原變電運行工區印發了《關于變電運行工區星級員工動態考評獎勵辦法》，這啟發了馮世運用積分記錄員工工作量，以此為依據進行考核的思路。
2011年，時機成熟。國網天津電力實施全員績效管理優化提升工程，從市公司到班組層層宣貫。
馮世運趁勢而為，帶領員工集思廣益，結合員工日常的專業工作，對績效管理系統中變電專業的積分事項修改、補充，形成較為完整的積分庫。員工在參與建設中，將自身的工作轉化為價值，激發了主動擔當的“正能量”。
科學的績效管理不僅有量的積累，更有質的提升。鐵東路變電運維站依據工作項目的安全風險、技術含量、技能要求、責任大小、勞動強度、工作時間等要素建立不同的分值標準，進行工作量化區分，合理拉大評價檔次，從責任大的停電現場的5分到配合簡單工作的1分，算下來，2012年的績效獎金，員工差距達到40%以上。
動態管控讓績效管理落地生根
績效管理作為現代企業的管理工具，只有用起來才能真正發揮其功效。自此，馮世運每天又多了幾項工作：從派工到完成、從態度到質量，厚厚的筆記本中記滿了員工工作中的點點滴滴，班組墻上的公示欄也成為了員工關注的焦點。用他的話說，只有公平、公正、公開才能讓人信服。
動態管控也體現在對積分庫的實時維護、持續改進。城東供電分公司針對不同時期的工作要求，細化積分項目，合理調整分值，不斷優化完善班組工作積分標準，確保同專業的不同班組在考核執行上不存差異，充分體現考核的科學準確。
特別是在“三集五大”體系建設期間，鐵東路變電運維站根據業務、人員調整，專業經理組織員工重新更新變電專業一線員工積分庫，增加了新增的工作任務，并賦予分值，修訂了積分制的單項系數，確保了管理變革期間的不斷不亂。
績效應用讓管理充滿活力
2012年，是城東供電分公司績效結果應用充分顯現的一年。
該分公司建立了績效考核與干部隊伍建設聯動機制，在績效結果評定的A、B級員工中，10名優秀人才走上了中層助理崗位;建立績效考核結果與交流培養、員工評定協同機制，兩名員工分別獲得天津市國資委優秀共產黨員和國家電網公司優秀共產黨員稱號;建立多維度業績評價與薪酬分配鋼性掛鉤機制，2012年績效薪金占到年度工資總額比重的43.71%，與2011年同期相比增加16.8%，實現了分配向高績效員工的傾斜。
除了結果應用，鐵東路變電運維站間績效管理更融入到班組建設、員工學習、技術創新、評優評先等方面。
對“利用休班時間參加本單位學習、活動”和“積極參加上級組織各類競賽、活動等取得成績”均有加分，員工參與學習的熱情大幅提升。
對科技論文發表、合理化建議和創新工作予以加分，促使員工主動圍繞難點工作開展技術攻關。依托天津市勞動模范馮世運成立的“世運創新工作室”，發揮團隊智慧和力量，推出多項優秀創新項目和先進操作法。
其中“變壓器鐵芯接地電流測試裝置”、“跌落式熔斷器整體式絕緣保護罩”和“配電站防盜螺拴”既解決了生產中遇到的難題，也為城東供電分公司節約了上萬元成本。
將績效管理與6S管理密切結合，不斷完善精益管理6S看板內容，把班組安全理念、崗位職責、班務公開等內容制成看板上墻，提升目視管理水平，改進了鐵東路變電運維站定置定位圖，使得資料、物品擺放更加整齊、規范，滿足了標準化管理要求。