關鍵績效指標法是西方管理工具中比較成熟的一種管理方法，德魯克在《卓有成效的管理者》中指出，優秀的管理者必須善于抓主要矛盾、分清事情的優先順序，優先解決最關鍵的問題，同時他提到關鍵任何在任何時間都應該只有一個。那么企業關鍵績效的關鍵在哪里?下文是相關的資訊，歡迎大家閱讀!
越來越多稍上點規模的企業開始在公司引進西方管理工具：關鍵績效指標法，用來考核員工的業績、創造的價值。百度百科上對企業關鍵績效指標(KPI)的注釋為：可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
關鍵績效指標法是西方管理工具中比較成熟的一種管理方法，德魯克在《卓有成效的管理者》中指出，優秀的管理者必須善于抓主要矛盾、分清事情的優先順序，優先解決最關鍵的問題，同時他提到關鍵任何在任何時間都應該只有一個。然而據我的實際觀察，我們的企業中，極少有將KPI切實做到位的，常常只是做到皮毛，目標定得非常完美、極為完善，但是絕大部分部門、員工都未能完成最初的承諾，或者說部門、員工能不能完成目標，取決于整體的市場環境，而并非員工個人自身的努力。
與不少企業的領導者、管理者接觸后，我發現一個有趣的現象：幾乎每個企業的領導者、管理者都能找到自己公司存在的絕大多數問題，而緊接著的問題是他們找到了企業自身的問題，但是要么是不太自信，自然也就不會思考、制度解決方案;要么就是根本沒有解決問題的辦法和思路。同樣，在確定部門的關鍵指標時，大家基本也都清楚每個部門、每個人員的關鍵指標應該定哪些，定到什么程度，被考核者常常也很認同這些關鍵指標，但一個很普遍的現象是一到年底考核時，發現這些指標都沒有完成。
比方說，我們都知道人力資源部門的功能大致是"選人、育人、留人、用人"四個環節，每年給人力資源部門定KPI時也是圍繞這幾塊，或者挑一塊，被考核者也非常認同這樣的目標，積極性也比較高，"發誓"一定要將這項工作做好、完成目標……但實際情況常常是，到年底考核時，發現被考核者根本沒將這項工作做好，更別說達成目標了……這就好像，每個想要考取大學的高中生，都知道英語非常重要，學校、家長也一直強調英語非常重要，但是卻極少有人為每個學生提供專一的、針對性的英語指導，所以考起試來，英語成績常常還是一塌糊涂，見不得人(典型的知道關鍵指標很重要，應該完成，但是能力不足，完不成)。
所以，我們必須明確一點：工作目標達成，最關鍵的是取決于接受這項工作的人的能力，而不是他/她的工作積極性。那么員工的能力從哪里來呢?培訓中來。誰來培訓?公司來培訓他們、幫助他們。因為能力的局限是關鍵績效指標最后沒能落地最為關鍵的原因。我們看到，很多的企業常常將"以人為本"作為主要管理理念，我在很多場合講過企業的以人為本主要就是三個方面：一是給員工有競爭力的收入;二是幫助員工成長;三是打造良好的組織氛圍。
之于員工，他們希望自己能夠成長，所以當明確自己的關鍵工作內容時，如果企業能夠幫助他們、培訓他們，以使他們一步一步具備完成關鍵目標的技能，那么員工就會有很強的個人成長、進步的感覺，從而也能夠有效的提升他們對企業的忠誠度。之于企業，事實上，在我看來，當企業發展到一定規模時，最核心的競爭力就是團隊能力，有一批忠誠于企業的中堅團隊力量，比什么都重要，就如某位大企業家所說的："就算今天我的企業化為了廢墟，如果我還能帶走我的團隊，我依然能夠建立和現在一樣優秀的企業"。
因此，在我看來，確定部門/員工的關鍵工作任務，還只是KPI的第一步，更關鍵的是要能夠有意識、有能力、有其它的團隊去幫助、協助各個部門、不同的人員完成他們的關鍵目標，培養他們具備完成關鍵指標的能力。這樣做，一方面讓員工能夠得到成長，另一方面能夠建設企業穩定、忠誠的團隊。
溝通是推動績效考核的關鍵
正是由于這樣的特點，房地產企業的人力資源部門在績效考核工作中經常備受指責，因為很多責任的扯皮都會匯集到人力資源部門，這樣的狀況甚至會讓人力資源部門成為眾矢之的，會引來公司各方面的責難。為了改善這種狀況，人力資源部門在績效考核方案設計時通常都偏向于“重獎輕罰”，這種做法的自然是建立在房地產企業的高利潤率的基礎之上的，而隨著房地產行業的成熟，行業利潤率不斷下跌，同時房地產企業從業人員對于高獎金也已經有了預期之后。“重獎”不能繼續加碼，而“輕罰”甚至是“輕獎”都會招致員工的不滿，房地產企業的績效考核工作甚至感覺到了難以為繼的狀況。
要解決這個問題，先分析一下現有的績效考核的手段，現在中國企業的績效考核基本是源于西方的管理思路，西方的考核思想從基礎上講是基于崗位責任的考核，第一步是先分配責任，對企業的工作進行切塊，分不同部門、不同崗位來承擔，責任分解的很清楚。比如銷售員要賣貨、要控制退貨、對自己花的費用要負責等，既然有這些責任，那么考核自然要考慮這些方面，考察他們這些責任承擔的怎么樣。從考核工具上說，主要有：KPI、360度考核、平衡積分卡。KPI的核心思路是：考核要量化，要考核主要的工作項目。360度考核的核心思路：對員工的各項工作進行多層面、多角度的考核。
平衡積分卡則相對復雜些，設定：財務、流程、客戶、學習與創新四方面的目標，按照因果關系把目標進行分解到具體的結果目標，然后對應到各個崗位進行考核。“平衡積分卡”的核心理念主要有這么幾條：
1、企業運營的各個目標都要納入考核系統，非量化項目也要盡量轉化為量化項目。
2、每個崗位的員工的工作目標都要匯集到企業整體目標，或者說每個崗位的工作目標都是由企業的整體目標分解而來。
3、企業的發展靠多方面全方面提高，而不是但靠銷售額和利潤。
4、“因果關系”貫穿于整個企業，企業的各個方面都是互相聯系，互為因果、環環相扣的，企業內部的因果關系要搞清楚。
傳統的西方考核思路從根本上講，在具體實施的時候還有一個致命的問題。就是西方的考核思路是對應于崗位責任的，但崗位的權力和責任不是完全的對應的，權力和責任不對應本來是正常的，因為責任可以多層次多角度承擔，但權力雖然可以分程度，但同樣權力不能給予多人，而且權力可收可放，但責任則要穩定的多。這種責任對應考核的方式往往讓被考核者有無力感，因而被考核者常常沒有實現好績效的權力。比如：很多企業規定財務總監要審核報銷單據，但很多企業的財務總監沒有預算控制的硬手段，只能審查單據的真偽，但根據責任對應考核的思路，很多企業考核財務總監的公司整體費用率，但針對這個項目財務總監能做的極少。還有以年度財務費用考核財務總監，但公司的資金使用方面財務總監沒有多少權力，而國家貸款利率變化更是控制不了，如果這年公司緊縮投資，國家利率又下降，財務費用大幅下降，難道要據此給財務總監大發獎金嗎?
正因為績效考核這些固有缺陷的存在，把管理的重心壓在績效考核上會把績效考核壓垮，以追求完美的態度去心態去做績效考核方案，也會讓人力資源部門深陷其中，考核應該做考核最擅長的事情，不是所有事情都靠考核來完成。合理選人、思想引導是基礎，不能單純依仗考核來放松這兩方面工作。除此以為，還有很多管理方法是可以采用的。情義感化是中國式管理常用的手段，特別是對企業高層和關鍵崗位，以及重點培養的人，這種方式近年來多被詬病，主要原因是很多人認為員工如果和老板有私交，容易形成特權，不遵守企業法規，同時企業老板礙著面子，一些事情也會不公正。但很多企業從小作坊發展起來還是靠這樣的情義紐帶，不能一棒打死，關鍵是要守住原則，還有有理有度。計劃控制實際是非常好用的手段，只是很多管理者都用不好，因為這種方式對管理者的要求比較高，管理者要有真本事，并敢于承擔責任，謀劃得當。
行為督導是事中管理，也是過程管理，而考核是結果管理，一些事情適合于過程管理，而不是結果管理。比如要求員工不要在上班時睡覺，直接的行為督導自然最好用。曾有個老板想要考核秘書起草文件的錯字率，錯字率超過千分之一打多少分之類，且不說這錯字率到底是誰來數，且有些字錯了也沒什么關系，但一些字錯了就謬以千里了，單純錯字率根本不能如是反映問題。老板想要秘書減少錯別字，直接的批評遠比考核更會有實效。而獎罰則是針對一些非常規的行為，特別是一些和本職工作無關的東西，比如見義勇為、拾金不昧等，還有就是一些禮節性的、安慰人心的，比如在公司工作幾十年的人要退休，進行一些活動，授予一些稱號等等。罰，則是針對違反紀律。考核的事情只有好壞之分，沒有明確的對錯之別。而獎罰就有明顯的對錯了，比如我們不能以出納丟錢或者收錯錢來列于考核，做錯了就是應該被處罰。
對于人力資源部門來說，與其花更多時間絞盡腦汁去設計考核方案，不如用這些精力多做一些績效管理方面的溝通，通過績效溝通來了解各個部門、各個員工，特別是基層員工的實際工作績效，借助績效溝通這個手段，來了解各個員工，特別是基層員工的工作能力，合理對公司的人力資源狀況進行評估，發現有潛力的員工，嘉獎潛力員工，而通過這種手段來給予公司的中高層管理人員以壓力，促進中高層員工更好的工作，從而提升公司的整體績效，實現企業績效管理的真正目的。同時，人力資源部門也可以擺脫眾矢之的的地位，成為企業發展的樞紐機關。