績效考核目的是為了提高員工績效，從而提高企業整體績效，讓員工的收入與付出成正比。那么如何做才能避免績效考核傷害員工，傷害企業呢?下面是相關的信息，歡迎大家閱讀!
前些天，應一家上市公司的邀請，到企業進行績效考核實施情況的調研，雖然企業實施了績效考核，但效果不是特別理想。針對員工績效考核結果，統統使用了強制正態分布，如將人力資源部、財務部、行政部等相關崗位合在一起進行排名，但員工對考核結果普遍不滿意。為什么員工不滿意，在我看來，很大程度上就是強制正態分布惹的禍。強制正態分布從理論上講，有一定的科學性，但如果崗位與崗位之間沒有相似性，多少會有些勉強。如果每個崗位都有清晰明了的工作標準，根本就不需要什么強制正態分布。考核需要事先約定上下一致認同的工作標準，必須講究客觀證據。如果只是憑感覺，會傷害到員工，也傷害到企業。
我接的第一個咨詢項目，進行到績效考核階段時，老板想通過實施績效考核達到扣罰工資的目的，我選擇了放棄。也曾有企業負責人赤裸裸的問我：“趙老師，你能幫我設計一套讓員工少拿錢、多干活的績效考核制度嗎?”我直接回答：“這個您還是另請高明吧，我做不到。”想通過實施績效考核達到扣罰員工工資的目的，會傷害到員工，也會傷害到企業。
有的企業將企業文化、工作態度納入了績效考核的范圍，由于企業文化、工作態度難以量化，也難以制訂標準，考核結果全是領導說了算，導致績效考核成了領導耍特權的工具，聽話的，可以吃香的，喝辣的，不聽話的都連湯都沒得喝。耍特權的績效考核，會傷害到員工，也會傷害到企業。
管理是幫助下屬做好工作的一系列行為，領導應是一個優秀的教練。績效考核目的是為了提高員工績效，從而提高企業整體績效，讓員工的收入與付出成正比。如果績效考核有利于員工，有利于企業，方有成功的可能性，反之，則會失敗�？冃Э己瞬皇侨f能的，績效考核是把雙刃劍，必須平衡好企業與員工的利益，否則到頭來傷害的還是企業。
績效管理不僅是調整工資 挖掘員工潛力更重要
人力資源開發、企業員工培訓越來越受到中國企業的重視。然而，企業培訓的低效卻讓管理者失望，培訓工作者因此承受著來自企業各方的壓力。
“在企業招聘日益艱難的今天，如何招聘，如何培訓員工，如何激勵員工，如何使用員工，如何留住員工，該有一個整體的人力資源規劃。”王伯巖說。每個企業所處行業、發展階段、管理基礎、執行能力等各有差異，但在績效管理方面還是有一些共性的問題。他總結導致績效管理不力的原因大致有三：導入初期高層參與程度不夠;過于追求有形結果，忽視無形結果和基礎;未抓住主要矛盾，陷入全面化精細化誤區。
說到績效管理，很多人都認為績效管理的目的是為了“為了調整工資”，或者是“為了激勵員工”。那么，實施績效考核的目的難道就是為了調整工資嗎?顯然不是。調整工資是企業實施績效管理的眾多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在這里。實際上，績效管理的最根本的目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進而改善企業的績效。
傳統的績效考核將員工視為同機器設備一樣的一種成本，是創造利潤的工具。管理者在不斷遇到新問題和解決問題的過程中，逐漸認識到人力要素的重要性。企業培訓作為人力資源開發的重要手段走到了企業經營管理舞臺的前臺。王伯巖hr369.com表示在改進員工工作之前，首先要根據企業制定的目標和標準來識別問題，找出問題，由此選擇和設計解決問題的方法，并將解決問題的方法落實到工作中，使工作成果最終達到企業標準，實現企業目標。比如，如果因工作流程的問題而導致員工績效不達標，那么，再嚴密的績效管理，投入再多的培訓資源也解決不了問題。解決問題的措施就須依靠流程改進或再造。
在場的HR們都紛紛表示，期望著科學的、講究方式方法的“教”可以提高員工的素質、能力、工作績效，從而發揮出員工最大的潛力，提高個人和組織的業績。