引導語：人力資源由于其主動性、可再生性和創造性是企業的第一資源，那么企業該如何警惕人力資源管理謀殺企業的創新與發展呢?
一、招聘短視謀殺創新
出于培訓成本和快速上崗的考慮，很多企業招聘往往青睞于有同等崗位職業經歷的人才，將應屆大學生和沒有相關工作經驗的求職者排除在外。誰都不會否認，經驗是寶貴的。有了一定的工作經驗，不用多少培訓，很快就能適應崗位要求，這樣會為公司節約很多培訓經費，減少生產經營的成本，同樣的情況下創造更多利潤。但過分依賴經驗，難免令人產生惰性，導致思維僵化、固步自封。因為經驗也有兩面性，用好了是財富，用不好就是包袱，容易使人產生思維的定式和惰性，不利于科技創新。
從許多成功人士的成長經歷看，一個人的成功，僅靠經驗也是遠遠不夠的。這是因為，從哲學上看，經驗具有兩面性，對于某些事物太熟悉或過于了解，有時并不一定是優勢，往往會因過度依賴經驗而忽視吸取新的工作方法。新人則恰恰相反，他們充滿好奇和刺激，這種陌生卻往往蘊含著成功的機遇，激發著創新的力量。沒有工作經驗的職場新人就像一張白紙，沒有任何思想負擔，能畫最新最美的圖畫，也就是說有很強的可塑性，他們沒有這樣那樣的框框和清規戒律，容易產生新的理念，有利于人才隊伍的建設與培養，有利于企業的創新和發展。
在世界上，最難的并不是創造經驗，而是適時看到經驗的局限，進而擺脫經驗對于頭腦的束縛。沒有經驗的職業新手會有初生牛犢不怕虎的精神，在創新方面不會猶豫不決，更沒有后顧之憂。從這個意義上來講，大都會人壽保險公司在選人時拒絕“經驗”的成功經驗是可貴的，值得國內企事業單位學習。
二、考核近視謀殺創新
績效考核的結果通常是崗位績效工資/獎金的決定性因素，由于績效考核與員工利益高度相關，成為員工行為的指揮棒。一方面，由于員工的績效考核的結果與其工作目標密切相關，在考核的指揮棒下，員工更傾向于提出容易實現的目標，其結果是人人都達到了良好的業績指標，員工的挑戰精神消失了。一另一方面，為了業績考核優秀，員工更清晰于做那些立即能產生結果的行為，即追求個人的眼前利益，哪些需要承擔風險與成本的探索精神消失了。IBM績效考評高級研究顧問恩。R.斯彼德曾經說：“無論是等級評估法、序列比較法、強制比例法、情境模擬法，還是所謂的360度評估，都難免犯一個只‘治標’的錯誤。這只是考核了‘容易考評的事’而非‘最重要的事’。
因為要考核績效，就必須把各種工作要素量化�？己苏邽榱苏鎸嵢娴牧私獗豢己苏叩墓ぷ髑闆r，為了盡量避免主觀因素過多的干擾，人們總希望考核能夠盡量客觀量化，以反映員工的真實水平。問題是，能夠量化的指標未必就是最重要的指標，員工創新恰恰就是一個很難量化的指標。創新要求較高的管理和研發工作，評價標準不易掌握，考核評價的公平、公正性就很難保證。比如說，一個研發人員完成程序開發的速度比較快，但程序的優化程度并不高，而另一個研發人員的工作速度雖然不是很快，但程序應用后，客戶使用比較方便。兩者如何取舍，顯然簡單的量化并不能解決問題。
索尼公司前常務董事天外伺朗甚至認為“因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。”在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期，公司內流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來”，員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。天外伺朗甚至認為，索尼公司的績效考核謀殺了公司原有的創新精神和挑戰精神!
三、格式化培訓謀殺創新
不少企業對新員工實行洗腦式的培訓，以達到統一思想和行動的效果�？毡膽B被管理者和培訓者所推崇。他們認為，一個裝滿水的杯子很難接納新東西。新人培訓就是要將新員工心里的杯子倒空，將自己所重視、在乎的很多東西以及曾經輝煌的過去從心態上徹底了結清空。
對新人進行必要的企業文化和新崗位要求培訓是必要的，但是長期的洗腦式樣的培訓則是對員工創造力的扼殺。每一個人的天賦和成長環境都不一樣，思維和做事方式很難真正的統一，員工在被洗腦的同時，也將來自不同經歷和背景的經驗和知識格式化了。打個比方，當鐵匠成為領導之后，他想做的第一件事就是要給木匠洗腦。很多時候鐵匠成功了;更多的時候木匠被鐵匠的打鐵式思維搞得暈頭轉向，最終連木工活都做不好。
關于執行力的暢銷經典書籍被企業奉為圭臬，被當作培訓員工的教材，要求員工必讀，諸如《沒有任何借口》、《給加西亞的一封信》，《贏在執行》等等，其核心都是在告誡員工們：執行!按上級說的辦!誠如對軍人的要求：服從命令是軍人的天職。這就很容易把執行力導向為“服從力”，把下級干部與基層員工當作被動執行惟命是從的“機器”，從而扼殺了員工的自主性與創造力。
執行力首先取決于自主力。任何人在做自己想做愿意做有興趣做的事時都會投入超出常人想像的熱情，爆發令人驚嘆的能量，克服數不勝數的困難，實現讓人稱道的業績，從而表現出超強的執行力。一個人始終無法替十個人思考，而如果領導在和下屬商量之前就已經做好了決定的話，下屬就會形成依賴思想：反正我有想法也不會得到尊重，你說什么我照做就好了。這樣的企業又有何創造力?
四、人才偏見謀殺創新
每個人都具有創造力，但是只有極少數公司管理者相信普通職員也可能成為超級創新者。這種對創造力的偏見在需要創造性的職業中尤為嚴重，例如導演、設計師、企業家等類型的從業者中。雖然這類人可能有創造天賦，但實際上他們的創造力還有很大部分歸功于大量的環境因素，例如：循循善誘鼓舞人心的教師、勇于破除陳規的家長、幸運的職業選擇等，這些環境的因素點燃了激情，為他們發掘潛力創造了機會。
事實上，創造力和人類的智力、音樂能力、眼手協調能力一樣，都是人類的能力之一。像其他能力一樣，創造力可以通過指導和練習來提高。
當然，的確有一些人比另外一些人更富有創造力，但不論是誰，一旦坐在無趣的公司辦公桌前工作，都很難發揮出創造潛力。因為公司沒有提供相應的工具和時間來發揮他們的創造潛力，他們也不需要對創新負責。結果是，公司浪費了大量的人類創造力和想象力——這種揮霍難以抵擋“創造性顛覆”掀起的颶風。公司研發部門作為新項目的投資機構當然能發揮其獨特的職能，然而小部分“天才精英”的秘密創新是無法和公司全體職員都充滿創造激情的創新相匹敵的。日本豐田公司因充分發掘員工解決問題的能力而獲得成功，鑄就了全球知名公司。
五、過度監控扼殺創新
隨著技術的進步，人力資源管理越來越細，對員工的監督更多，監視更嚴。技術的進步使得員工的每個行為都暴露在管理者的監視之下，強大的新型溝通工具和監視設備使得管理者無時無刻對員工的工作內容和進度了如指掌。但是，最有價值的人類能力——創造力，幾乎不可能被“管理”。雖然很多管理工具可以讓員工更順從、更勤奮，但卻不能讓員工更創新、更忠誠。曾經管理過高等學校、電影公司或者開放源代碼的軟件項目的管理者，他們都會告訴你，如要想讓人們盡量發揮才能不要太多管理，應當適當減少管理。
規范和創造就象是一個零和游戲，如果我們運用監督職能多加干涉，如果我們制定更為嚴格的管理流程制度加以約束，人們對工作就更少有激情，因而也就不會有強烈的創造意愿。不要指望機器人成為狂熱者!
大量的理論研究表明，創新需要不被打擾的個人空間，領導者和人力資源管理者不妨捫心自問下，你公司里一線和二線的基層員工近年來的工作自由與權力是否大幅提高?他們是不是擁有更多的設計自己工作的權力?他們是不是擁有更多的機會判斷選擇自己工作內容?他們是不是擁有更多的如何履行自己工作職責的決策權?如果答案是否定的，可以想象，員工能完成自己的工作，但不會有創新!
創新需要時間——做夢的時間、思考的時間、學習的時間、創造的時間、實驗的時間。創新需要不受干擾的時間，需要員工有時間站起來走走，凝望天空。當人們的注意力被各種必須負責的瑣碎事務切割成零散的時間碎片時，就沒有了“思考的時間”。問題就在此，不論你的員工多么富有創造力，如果公司不給予他們偶爾脫離崗位并從事一些非緊要工作的權力，他們的創造力依舊在“冬眠”。
已有經驗表明，一線員工身上每投資1元錢，將產生40元錢的回報，但是可惜中國企業基本上沒有認可這種已極少的投入得到更多的回報的生產經營方式，而是一味的以控制、監督、處罰等帶有負激勵因素的辦法管理企業，這種方式管理只會產生不快樂的低效的生產運作模式。如果你想釋放公司職員，讓他們貢獻更多力量，那你就必須捆綁住管理之手，或者至少綁住幾根指頭。
六、人才隊伍同化謀殺創新
在組成一個團隊甚至組織的時候，組織者往往自覺不自覺地挑選和自己類似性格和經歷的人，這樣的團隊往往更容易溝通，表面上也不容易產生摩擦。但“同質化”的人往往會有相類似的長處或短處，在組織中難以達到互補。
團隊異質性是指團隊成員在職業背景、受教育程度、知識結構、年齡、工齡、氣質性格、價值觀等特征方面的差異程度。一般認為，團隊成員有著不同的經歷、個性、技能和經驗等，團隊成員的關注領域較廣泛，能給團隊帶來多樣化的信息，而多樣化的信息是創新所需重要元素之一，而且差異程度高的團隊成員興奮點不一致，觀測問題的角度不同，提出的觀點是多維的，這也是創新工作必備條件之一。異質團隊會從不同的視角分析問題，在面對和解決團隊某方面問題時有可能因觀點分歧而產生沖突。如果這種沖突在決策和完成任務的過程中能得到有效的解決，且沒有導致成員之間的關系惡化和利益沖突，那么就能促進團隊創新。
俗話說，所有的人都站在一邊并不一定是好事，對一個企業來說也是這樣，如果高管團隊個個是技術出身，那么，在銷售和管理方面就存在著知識和管理經驗的盲區。因此，無論是組織還是團隊，互補往往比是否容易相處更為重要。如果你環視四周，全是和你類似的人，你的團隊就很危險了，你可能需要補充新鮮血液。