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        HR人力資源職業角色思考與價值體現

        發布時間:2017-07-15編輯:lqy

          微博中提及的“人力資源管理者能力模型”所描述的全能型HR人力資源在現實中是否存在?如若存在,那他(她)與CEO又是如何分工協作的?“伙伴”一詞貌似表明了HR人力資源之于直線高管的差異所在,但現實中又如何才能體現出來?

          一、關于HR人力資源的價值

          微博中提及的“人力資源管理者職業角色模型”所描述的全能型HR人力資源thldl.org.cn在現實中是否存在?如若存在,那他(她)與CEO又是如何分工協作的?“伙伴”一詞貌似表明了HR人力資源之于直線高管的差異所在,但現實中又如何才能體現出來?對于不同類型(不同行業或企業性質)的企業以及同一企業處在不同的發展階段),HR人力資源的角色側重點又在哪里?

          一方面,CHR人力資源O(首席人力資源官)和CFO(首席財務官)已被越來越多的人奉為CEO的“左臂右膀”,“戰略性人力資源管理驅動企業業務發展”的口號也叫得很響;另一方面,我們又不得不看到,“理想很美好,現實很骨感”,對于HR人力資源角色的“全才化”描述除了“聽起來很美(很帶勁)”以外,卻在實質上并不能有助于HR人力資源更好地履行職責并由此提升自身的職業地位。

          我的想法是:HR人力資源還是應該基于“專業主義”在自身的“看家本領”上做文章——從人員管理與組織設計這些個角度入手(原則上說,相對于老板和直線管理者而言,HR人力資源在這些特定專業領域應該更有發言權才是),為老板打開超越于業務管理層面的更開闊視野,為直線主管提供更多基于人性洞察的員工管理與協調之道。這樣,HR人力資源才更有可能擔當起“戰略(或業務)伙伴”這一神圣重任;否則,就只能說是“越俎代庖”了。

          正如很多HR人力資源所感慨地那樣,HR人力資源就是一塊“夾心餅”!那如何才能不被“夾碎”呢?這里面的平衡之道,真可謂是“誰做誰知道”。我的一位在外企從事HR人力資源高管職位十余年的好友告訴我,做HR人力資源工作的“糾結”那真是一言難盡啊……我總結了一下與她的交流內容,發現HR應具備的特質至少可以歸結為兩點:“善觀大局”和“巧讀人心”。我進一步的體會是,萬本歸宗,HR的價值從來都是跟“人”這個字眼兒密切關聯的(HR人力資源的職業機會也正隱含其中):既幫助員工去成就老板,也幫助老板去成就員工;兩者缺一不可,其中的關鍵就是如何建立老板和員工之間的彼此信任和互利機制。

          二、關于特定職業的能力建模及教育咨詢的行業性價值

          縱觀教育咨詢行業(包括理論界)流行的對諸多職業的角色定位與能力模型,發現它們比較普遍地具備兩個特點:名目繁多&內涵抽象。領導力、洞察力、決策力、執行力、溝通力、影響力、思考力、創新意識、服務意識……這類詞匯充斥于大大小小的咨詢項目、研討沙龍和培訓課程中:講的人講著講著就以為這些就是“能力”的真諦了,聽的人聽著聽著想不犯迷糊也很難了。那么,回過頭來,我們一起來思考一下以下問題:

          它們真能被應用起來指導實踐(并產生效果)么?有多少致力于建立能力素質模型的工作不過是在“跟風”似地裝腔作勢?角色定位的“全才化”和能力建設的“虛泛化”對于企業界管理實踐的借鑒與指導意義又在哪里呢?如此“浮華”的背后,特定職業的角色定位與能力建設的關鍵點在哪里?教育咨詢的行業性價值又到底體現在哪里?

          關于特定職業的角色定位,我認為,前提是要厘清“職業”本身所應承擔的獨特職責及其所能創造的獨特價值;基于專業主義提煉出該職業的“獨特性”之后,才能進一步考慮特定職業的能力建設問題。“

          至于特定職業的能力建設模型,我覺得,界定出某種“職業”的普適性能力項目(或維度)固然能夠帶來一定的導向性與啟示性作用;但對于具體的企業來說,基于其所處行業的特性、業務發展的階段及現實存在的管理環境與人員條件,對特定職業所對應的“職務”設計出個性化的能力模型應該更有現實意義。這是因為,并不存在適用于所有企業的某類職業或職務的能力模型;能力建模的初衷,仍然是為了服務于特定企業的管理目標(包括人才培養與發展目標)。

          “不能評估,便不能管理”,大師德魯克一語道破了“評估”之于管理的先決性地位。由此,能力建模的關鍵應該是要設計出可以被“評估”的能力項目(或維度)。進一步思考,“評估”的前提是要建立標準;而如何為“能力”建立評估標準一直以來都是讓HR人力資源及管理者們頭疼的問題:如前文所述,太多太多描述能力的虛泛詞不過是“看上去很美(很時)”,事實上卻很難落地為企業所用,怎么辦?

          我的想法是,選取對“能力”的評估指標至少要遵循兩個原則:1)指標要能夠體現管理者對被評估者的核心要求與期望(管理意志);2)要能夠獲取到具體的數據或行動項來對該指標進行衡量與賦值,換句話說,所選指標要有確切內涵(或可以進一步分解為若干細分指標)。唯有如此,才可能實現指標的正向牽引作用。

          需要補充的是,這些指標的選取一定還要與被評估者的長遠個人利益相捆綁,也就是說,要讓被評估者意識到并真正理解:追求在這些指標上的卓越表現對于其自身也是好處多多。這樣,被評估者的主動性才可能得到最大程度地激發。

          由此推及開來,我又在想,教育咨詢的行業性價值到底應該體現在哪里呢?如果把這個行業擬人化地比喻為一位管理者的話,從管理者應該具備的“技術技能、人際技能和概念技能”這三項基本能力來看,教育咨詢行業似乎更需要具備的是“概念技能”——這個行業的從業者們應該以高于實業者的思維格局和開放視野、扎扎實實地從紛繁復雜的經營與管理實踐中、提煉出足以指導實踐的基本規律和經營管理智慧,HR人力資源并以有效的方式向客戶交付價值從而真正助力企業發展。那些靠炒作一些虛頭巴腦的概念、“以其昏昏,使人昭昭”的所謂咨詢與培訓行為就是“耍流氓”,是應該被驅逐出我們這個行業的。

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