一、早期企業的激勵制度
該公司現行工資制度的要點有以下方面。第一，指導思想。按照各盡所能、按勞分配原則，堅持工資增長幅度不超過本公司經濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過本公司勞動生產率增長幅度的原則。第二，工資模式。公司董事長、總經理實行年薪制。年薪制考核指標還可與資產增值幅度、產品質量、安全等指標掛鉤，進行綜合評價。年薪=基薪+提成薪水(經營利潤×提成比例)。管理人員根據崗位設定1.3-1.5系數，以工人平均工資為基數。生產員工采用計件制。第三，為鼓勵員工長期、穩定地為企業工作，確定每月發工齡工資10元/年;獎金定額每月150元，年終一次性發放。
二、對現行激勵制度的思考
1.對中層管理人員的
在中層管理人員激勵機制上，激勵方式簡單，采用工資+獎金的方式�？己舜植�，缺少考核中層管理人員業績的指標，導致中層管理人員收入平均化，獎金沒有起到有效的激勵作用。不利于中層管理人員充分發揮其聰明才智，在中層管理人員中會有不公平感蔓延。筆者認為應該從以下方面對中層管理人員的激勵機制進行調整。
(1)在保證公平的前提下提高薪酬水平。從企業內部來講，員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內部公平和外部公平。對外公平，要求企業的薪酬水平與行業的薪酬水平要相當。對內公平，要求企業按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。
(2)薪酬要與績效掛鉤。要想使薪酬系統具有激勵性，薪酬系統必須與員工績效結合起來�？冃匠昕梢园压九c員工的利益統一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創造了價值，可以達到一種“雙贏”的目的�？冃匠陮嵤┻^程中注意要有科學的績效評估體系為依據，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的�？梢栽诮洜I部和生產部這兩個容易績效數字化的部門開始。
(3)適當拉開薪酬層次。反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。同時保持一定的固定部分的比例，使員工有一定的安全感。
(4)在適當的時候對中層管理人員實行股權激勵。股權激勵主要是針對企業的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術人員等。他們的工作業績好壞直接關系到企業的整體利益。另外，股權激勵作為一種長期激勵手段，更能用股權這個工具牢牢把這些人才留在企業。股權激勵在我國企業中的運用還不是很廣，也有很多問題。
2.對生產一線人員的激勵機制
第一，計件工資包含極大的激勵成分，它將員工的大部收入視為激勵金額，能夠極大地調動員工工作積極性。但是，如果無法控制質量因素，計件工資激勵的效果將大打折扣，并對公司的經營造成極大的危害。因此要強化對產品質量的檢查考核力度。第二，一年工齡每月發10元工資，對每月工資2000元來說，在工資中占比很小，難以起到鼓勵員工長期、穩定地為企業工作，應當適度提高。第三，年終通用數額的獎金，不利于獎優罰劣，可能被弱化為企業福利，起不到激勵效果。
三、對現行激勵制度的修改建議
1.激勵要以員工需要為基礎
員工為什么可以被激勵?怎樣的激勵才算是有效的激勵?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的緊張狀態。心理學研究表明：人的動機是由于他所體驗的某種未滿足的需要或未達到的目標所引起的。
2.科學的評價體系是激勵有效性的保障
有效的激勵還必須以科學的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價�？陀^、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據。以員工績效為依據，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。沒有一個科學的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。
隨著企業的發展，員工的需要也會隨之變化，通過對激勵手段的評價，可以隨時把握激勵手段的有效性和員工需要的變化，調整激勵政策，達到激勵員工的最好效果。
總之，的激勵機制建立，應當認真研究現代激勵理論，樹立新型的企業財富分配關系的思想。結合企業實際，分析企業員工特點，是以員工需要為基礎，最大限度地提高員工的工作熱情，促進企業快速成長，真正做到企業和員工共同和諧發展。