引導語：中國人力資源管理四大陷阱是哪些？下面是小編收集的人力資源管理四大陷阱，歡迎大家閱讀與學習。
企業發展的不同階段存在不同的發展瓶頸，其中，許多是人力資源效能問題和人才瓶頸問題。企業成長的速度，與企業人力資源管理系統支撐是否到位密切相關;企業避開或跨越每個陷阱所需的時間長短也不同。
1972年，拉里•格雷納(LarryE. Greiner)提出了組織成長與發展的五階段模型。他認為，一個組織的成長大致可以分為創業、聚合、規范化、成熟、再發展或衰退五個階段。每階段的組織結構、領導方式、管理體制、員工心態都有其特點。每一階段最后都面臨某種危機和管理問題，都要采用一定的管理策略，解決這些危機以達到成長的目的。
企業成長五階段模型示意圖
拉里•格雷納在《在演進與劇變中成長》中指出，組織的發展取決于五個關鍵因素，即：組織的存續時間、組織的規模、演進期、劇變期和行業的增長率。這些因素相互作用，共同影響著組織的發展。在一個成長階段行之有效的管理方法，也許會導致下一個成長階段的危機。
企業不同成長階段各種管理問題、管理風險和危機，往往在人力資源管理方面表現得尤為突出。諸多管理問題，首先表現為人力資源管理問題，企業陷入人力資源管理危機，最終釀成人力資源管理陷阱，不能自拔。企業不同成長階段，可能遭遇以下四類人力資源管理陷阱。
一、創業成長階段：創業者的個人情感與境界陷阱
企業誕生初期，經營重點在產品制造和市場開拓，屬創業性成長階段。企業主一般傾向于重視市場開拓、技術開發業務，其領導方式多為權威式，往往忽視管理的作用。員工之間的溝通非常頻繁，但一般都是非正式的。企業的興衰成敗，主要決定于能否打開和占領市場，經營管理者的行為完全被市場和顧客所左右。
創業階段的個人權威式領導和企業家精神，是企業初創期生存的必要條件。但是，隨著企業的發展壯大，經營規模不斷擴大，如何提高生產效率的工作開始擺上重要議事日程，同時員工人數不斷增加，也無法僅靠非正式溝通進行有效管理。新員工的工作積極性不像以前那樣，可以單靠對領導的認同和事業心來激勵。因此，企業經營的重心開始由產品和市場轉向內部管理，企業及其組織管理的正規化顯得越來越重要。此時，許多企業的創業者往往仍舊按以往的經驗來處理問題，尤其是在創業非常成功的情況下，創業者們往往以過去的成功經驗去面對新的機會和挑戰，總是以過去的老辦法、老習慣、老招數處理新情況新問題。
尤其是在對人的管理方面，企業主創業時期形成的一些行為慣性和思維慣性，特別是事必躬親的習慣，使得創業者很難從第一線抽身出來。他們沿用個人權威和習性處理已經變得更為復雜的人事問題，忽視員工需求的多樣性和公平感。同時，一些身居要職與企業主有著親密私人關系的員工，和在創業時期有功但已落后了的員工，在理念和能力上跟不上企業發展的要求，成為企業進一步發展的負擔和包袱。面對這些人力資源問題，企業主的人事決策困擾于鄉情、親情、同學情，優柔寡斷，難以自拔。這時，企業就遇到了人力資源管理中的第一個陷阱：創業者個人情感與境界陷阱。
這個陷阱的危害是：創業者容易惦記著自己創業時的無比艱辛，希望后來人也能象自己那樣不求名不求利，艱苦奮斗多做貢獻，這種指導思想直接影響新的利益分配有效機制的形成，既忽視普通員工的實際需求，在對待有功但落后的親朋好友方面，又難以作出正確決斷。因此，造成普通員工公平感和歸屬感下降，具有管理才干的人才難以脫穎而出，專業性職業性強的人才難以引進，即使引進了也難以留住。成功跨越這一陷阱，是企業建立有效的人力資源管理系統的基礎和前提。
二、企業漸變成長階段：人力資源管理系統缺失陷阱
經過一定的動蕩、調整與適應期，企業主開始通過引進和任用有才干的各類經營管理人員，建立起組織和制度。這時，企業就可能跳過第一個陷阱，在具有指揮才能的管理者領導下，迎來企業的漸變成長階段。通過生產、銷售、技術等職能的分工，引進集權式的職能型組織機構，以專業化求效率。隨著計劃體系、財務體系、人力資源管理體系等的逐步建立，個人之間、部門之間的溝通，由以前的隨意式轉為正式，組織邁向正規化和制度化。
企業的組織化和制度化，促進了企業的成長，有助于企業擴大規模，支撐產品群的不斷增多和市場的不斷拓展，使事業范圍更加廣泛，但同時會促使新的矛盾出現。在人力資源管理方面，采取集權管理模式還是分權管理模式，常常困擾著許多企業。這個階段的企業，一般都會遭遇“一統就死，一放就亂”難題。
如果采用集權管理模式，上層領導不習慣也不放心讓中層管理者自主決策。中層管理者僅僅被置于一個專業職能管理者的位置，而不是一個可以自主決策的管理者或組織成員。他們受到集權式管理模式的較大制約，難以采用積極性主動性的方法和手段，不能創造性地調動下屬。遇到問題時，踢球扯皮、推諉責任成為普遍現象，企業容易陷入人浮于事、效率低下的境地。這種局面，致使獨當一面的“企業內的企業家”難以脫穎而出。
如果采用分權管理模式，中層管理者能夠得到較多的經營資源、較大的權威和激勵，有利于市場的開拓，更有利于對顧客的需求做出快速的反應。但是，分權管理模式，使得企業內部關系不容易協調，甚至可能形成內部惡性競爭和大大小小的“獨立王國”。而統括全局的企業高層領導，會感到難以控制高度分權的下屬機構的經營活動和人力資源。因此，企業往往又回到原來集權管理的老路上去，陷入“一統就死，一放就亂”的怪圈。這是人力資源管理系統缺失陷阱。
這一陷阱的危害是：企業在人力資源管理集權與分權的搖擺過程中，人力資源管理成本增大，效能下降，員工在內耗中喪失工作激情與創造力，造成管理意識的混亂與茫然，核心人才或關鍵人才的忠誠度、歸屬感下降，甚至造成關鍵人才的流失。
企業擺脫這一怪圈，往往需要經過幾個“集權與分權”的痛苦輪回。造成人力資源管理怪圈的原因，在于企業缺乏人力資源管理系統構建的意識，人力資源管理各業務模塊功能不全、不配套，沒有形成人力資源管理系統四大功能和四大機制，造成人力資源管理“系統功能”的缺失。其實，無論是“集權管理模式”，還是“分權管理模式”，只要認準一種模式，構建出與企業人力資源管理模式相適應的人力資源管理系統，有效的產生牽引力、推動力、約束力和壓力四種力量，就能解決問題。華為采用“集權管理模式”，美的采用“分權管理模式”，都避免了授權模式怪圈的出現，并取得了巨大成功。因此，關鍵在于使人力資源管理系統符合企業文化特性和行業特點，避免搖擺不定。
三、企業規模擴大階段：人力資源管理系統失調陷阱
企業發展到一定階段，在直線和職能部門或事業部之間，公司總部和分支機構之間，就會逐漸產生一種缺乏相互信任的傾向，出現需要過多的條文、制度、規定來平衡相互關系和利益的弊病。企業會陷入文牘主義和官僚主義的泥淖�，F場和直線管理者會指責職能部門，不了解情況瞎參謀、亂指揮，職能部門又會指責現場和直線管理者經常采取不合作、不報告的態度。結果又會形成新的相互扯皮、踢球，追求形式主義而不是積極解決問題的弊病，企業慢慢變成了一個無效率的官僚組織。“大企業病”是這時的一種常見病癥。
此時的人力資源管理系統，可能出現失靈狀況而引發人力資源危機。這首先表現為企業文化危機、牽引機制失效。企業高層管理者高高在上，脫離實際地提出過高的經營目標和形象工程，口號滿天飛。其次，表現為人力資源過剩危機，監督和約束機制矯枉過正，中層管理者相互制造工作，不創造價值的崗位越來越多，人浮于事。再者，表現為人力資源結構性短缺危機，激勵機制動力不足，基層員工疲于應付，卻不知其工作創造的客戶價值是什么，價值評價與價值分配“不唯實，只唯上”，挫傷了創造客戶價值的一線員工的工作積極性。企業上下溫水煮青蛙，看不到危機所在，陷入了人力資源管理系統失調陷阱。
它產生的危害是：企業風險意識淡薄，看不到面臨的危機，人力資源效能低下和人工成本提高，最終導致企業核心競爭力下降。造成人力資源管理系統失調的原因，是企業人力資源管理系統的僵化。在人力資源管理系統運營過程中，高層缺乏正確的指導思想，忽視了企業經營要為顧客創造價值的根本理念，缺乏對人力資源管理四大機制協同運作、均衡發揮作用的科學認識，片面強調內部制衡和官僚階層的利益。
走出陷阱的出路在于，打破企業現有利益格局，從為顧客創造價值出發，變革人力資源管理系統中的人力資源組織系統和激勵機制，向價值創造者和一線員工傾斜，強化競爭淘汰機制，營造出鼓勵持續奮斗，使優秀人才脫穎而出的文化氛圍。
四、大型企業階段：人力資源管理系統變革陷阱
企業人力資源管理系統變革，是支撐企業經營戰略，改變企業利益格局的舉措。當企業跨越官僚主義桎梏，進入新的成長階段時，人力資源管理系統的演變不會停止，并且會面臨許多新情況新問題，企業要解決深層次人力資源問題和矛盾，人力資源管理系統變革在所難免。但是，人力資源管理系統必須“破舊立新”，如果只破，卻無法立新，企業將陷入十分危險的“變革陷阱”，使企業人力資源管理陷入一場災難。
因此，進入大型企業階段的企業，人力資源管理系統變革是一項非常復雜的系統工程，需要慎之又慎。因為涉及到企業全體員工的切身利益，如果缺乏周密細致地調查研究和科學嚴謹的規劃，盲目展開變革活動，會使企業陷入困境。上世紀九十年代，中國一些大型國企人力資源管理系統變革失敗的教訓是深刻的，付出的代價是沉重的，許多企業因此一蹶不振。形成人力資源管理系統變革陷阱的原因，歸納起來有以下三個方面。
1.變革方案選擇錯誤
企業進行人力資源管理系統變革，往往發生在原有系統難以解決深層次的人力資源問題時，如企業人力資源效能持續下降，官僚主義盛行，人力資源結構性危機爆發，企業利益格局嚴重失衡，企業政治斗爭難以調和等等。面對這些問題，如果企業完全推倒原有系統，全盤引入新的模式和系統，而這種新模式新系統并不具備解決問題和矛盾的功能或其功能“水土不服”，缺乏運行的基礎和條件，無法解決問題和沖突。這就意味著企業陷入“變革陷阱”。
2.變革時機選擇錯誤
變革的時機是指新的人力資源管理模式和系統，具備解決問題和矛盾的功能，且變革的基礎和條件已經成熟，如企業高層管理者就此已達成共識，人力資源專業團隊具備相應的運作能力，多數員工理解變革的意義和必要性并支持變革等。企業若忽視變革時機的選擇，急于求成，盲目推出變革方案，將遇到巨大阻力，最終變革難以落地或成為“爛尾工程”。原有的系統被打破，新的人力資源管理系統功能又沒能顯現，因此陷入“變革陷阱”。
3.變革的組織方式錯誤
人力資源管理系統變革是一項系統工程，不可能一蹴而就，需要系統設計，分步實施。原有的系統不能急于打破，應該先易后難，重點突破。在特定的時間內，兩種模式和系統并行操作，逐步并軌。要成立人力資源管理系統變革的專門組織系統，高層管理者始終是變革的領導者，具體責任落實到各級組織和個人。如果企業缺乏嚴密的組織和行動計劃，想一勞永逸，必然造成觀念的混亂、人心渙散，企業隨之陷入“變革陷阱”。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。
也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優秀的學習能力。
這對互聯網企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化，企業使用一個人，用的不僅僅是他經驗上的優勢，更是他對未來新環境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他愿意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。任何一個企業，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候，產品團隊和運營團隊必然會受到影響。
阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產品，百度擅長的是技術，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最后的結果
看最后的結果，百度是一個結果導向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是以結果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個無息的房貸時，你本質上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。