時代在發展，競爭在加劇，互聯網+來臨，除了給hr帶來了機遇，也讓hr的管理面臨了以下八大挑戰。
一、人才供應鏈打造與人才防護鏈構建的挑戰
在產業互聯網時代，選人比培養人更重要。既要打造人才供應鏈，找到最聰明、最能干的人，又要構筑人才被挖角的防火墻(人才防護鏈)。
1、人才供應鏈打造的挑戰
招募部門專家化。傳統企業積極應用互聯網技術進行轉型升級、經營改造，最稀缺的人才是領軍的經營人才及互聯網技術研發人才，企業如何去搜索并識別那些最聰明、最能干、最有興趣的人，是人才招募部門面臨的核心命題。這對人才招募部門選人的能力、選人的技術、選人的標準提出了新的要求�，F在很多企業招募是全球人才招募，人力資源部門本身的專家化水平也是巨大挑戰。
跨界人才思維。過去用人才可能是基于行業、基于企業自身特點，到了產業互聯網時代，是實體經濟人才與虛擬經濟人才的相互交融，企業要生產滿足消費者需求的好產品，需要不同領域的頂尖人才參與，用人需要跨界思維。比如華為手機在歐洲的設計部門，請了不少歷史學家、美學家、音樂家、設計專家，完全是跨界的人才組合。
粉絲人力資本。一個企業要將各方面所需要的人才都招到并擁有，不現實也難以實現，但可以通過積累粉絲人力資本，在企業的粉絲、產品的粉絲中尋找到能夠為我們提供產品創新、創意的人才，構建特殊的粉絲人力資本社群，使得人力資本不僅僅限于企業內部，更要能夠充分利用到全球的人力資本。某種意義上，員工就是客戶，客戶就是員工。產品的迭代創新需要粉絲客戶參與，人力資本需要拓展到客戶，在客戶中尋找能粉絲，在與粉絲的互動的過程中逼近消費者真正的需求。
人才潛能二次開發。再就是，基于互聯網轉型以及產業轉型，需要對人才必須進行轉型與能力提升。這包括對存量人力資源的潛能開發、能力轉型與新領導力的發展，以及對增量人才進行二次開發和評估。比如一個互聯網技術人才到了傳統企業，不是簡單地讓他去做電商，或者讓他簡單地去做互聯網的技術，實際上要對他的能力進行二次開發，更好地適應企業的要求。
2、人才防護鏈構筑的挑戰
傳統經濟、實體經濟與虛擬經濟在相互融合的過程中，企業必然面臨著人才的競爭，企業如何來構筑人才被挖角的防火墻是另一重挑戰。要留住高素質的人力資本，要留住那些特殊的人力資本，僅僅是簡單用工資已不能湊效，需要用期權、金手銬留人，包括建立共同投資基金、開發人力資源流動趨勢模型、同業競止以及簽訂一些互不挖角協議等等舉措去避免人才流失。企業不僅要全球挖人，還要防止人才被挖。
二、角色、定位、職能轉型與新能力的挑戰
轉型不是一蹴而就，不可能說改造就能輕而易舉實現，我們從理念、觀念、技術、業務體系的創新上，都需要進行系統的變革。
1、面臨新角色的轉換與新定位
在產業互聯網時代，人力資源部門到底扮演什么角色，如何重新定位，如何職能轉型與能力提升，這些都是傳統企業人力資源管理新的課題。從整個人力資源管理的發展大趨勢來看，人力資源管理正逐漸走向戰略與業務伙伴角色，走向專家中心與共享中心定位。
2、新趨勢：人力資源管理平臺化(三支柱模型)
目前國內的一些優秀企業，像華為、騰訊，都開始推行三支柱模型，按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。
三支柱模型把人力資源管理分成三個部門，一個是人力資源專家中心(COE)，像現在華為專門有全球COE中心，COE中心包括戰略參與、流程優化、制度制訂、確定標準、文化培養。第二個是人力資源共享平臺部(SSC)，負責招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理等。像騰訊已經不再叫它人力資源平臺部了，叫SDC，叫共享交付中心，以下面各個分子公司，各個業務單元需要共享的一些人力資源的服務全部放到平臺部來進行。第三個是人力資源業務伙伴(HRBP)，主要負責人力資源政策落定、制度落定、了解各個業務系統的需求，為各個業務系統提供業務支撐，它是一個派出機構，提供人力資源的個性化的解決方案。所有這些變化，意味著人力資源的組織結構發生了革命性的變革。
3、多數傳統企業難以滿足三支柱模型的條件
第一，專家型人才稀缺。三支柱模型構建是基于客戶的流程化組織，人力資源管理的戰略層次與業務驅動。其應用適合于人才高度密集、人力資源管理水平高的企業，而中國絕大多數企業連人力資源的專業職能都沒有建立。你要搞人力資源專家中心，企業內部就要建立起專家權威，讓專家在重大政策制訂、公司決策上有投票權。我們很多企業人力資源部門地位本身就很低，根本沒法參與企業決策，所設計出來的政策制度通常也得不到高層的認可，另外專家型人才本身就很稀缺，所以，專家中心形同虛設。
第二，基于大數據人力資源管理的基礎薄弱。建立人力資源平臺共享服務中心是大數據人力資源管理，平臺需要實現人力資源的信息化、集約化、模塊化、標準化和流程權威。我們很多集團公司，連多少員工、員工基礎信息都沒有，更談不上什么大數據。但作為發展趨勢來講，未來人力資源要提高效率，還是要走上平臺化、共享化之路。
第三，HRBP專業能力短缺。目前的現狀是，HRBP基本上都是一些沒有經過人力資源專業訓練的業務人員在做，沒有系統學過人力資源專業知識，沒有系統的理論和技術框架體系，導致HRBP沒有專業的自信，也使得HRBP真正派到各個業務系統的時候，發揮不了作用。像華為、騰訊都面臨這個問題，就更別說國內其它企業了。
4、三大系統面臨協同與閉環運營的巨大挑戰
很多企業上了三支柱模型以后，依然面臨著三個部門之間的協同、閉合循環運營的困境。
三支柱模型的核心是基于客戶價值，真正把人才當成客戶為他們提供的共享交互服務，上要對接戰略，為公司戰略服務，下要員工服務，為業務經理服務。企業整個流程體系，必須基于內部客戶關系來構建人力資源的業務流程，而我們現在很多企業的業務流程，根本不是基于客戶價值來構建人力資源的業務流程體系，使得三大系統之間不能實現有效協同與閉環運營。