激勵機制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程。經常有朋友問我，你講了那么多激勵方法，哪一種是最好的呢?我向他們講了這樣一事件。
20世紀70年代，美國企業生產率低下，經濟增長停滯。相比之下，日本企業生產效率高，而且經濟增長率高。當時美國學界都在研究“為什么日本企業效率高”，“為什么日本增長世界第一”。于是有經濟學家和管理專家到日本考察日本企業。他們發現，日本企業普遍采取了分享制這種激勵方式，這種制度把員工的利益與企業整體利益聯系在一起，有效地激發了員工的工作積極性。美國人認為，分享制是日本企業高效率的秘密武器。他們回國后宣傳日本的分享制。哈佛大學經濟學教授魏茨曼曾寫過一本名為《分享經濟》的書，認為分享經濟是最有效率的經濟。該書當時被稱為“自凱恩斯以來最好的經濟思想”。在這些專家的倡導之下，個別美國企業也試行分享制。結果卻出乎這些專家意料之外，試行分享制的企業無一成功。
為什么在日本成功的分享制在美國并不成功呢?原因在于兩國的文化與制度背景不同。日本是東方文化傳統，崇尚集體主義，企業員工都有一種企業榮、個人榮，企業發展、個人受益的思想。這時分享制就可以把員工個人利益與企業整體利益聯系在一起。同時，日本企業實行終生雇用制，員工相信可以等待到分享企業成功的好處。美國則不同。美國是西方文化傳統，崇尚個人主義，以個人利益為中心，同時企業實行合約制雇傭制度，員工的流動性大。在這種背景之下，員工不會等待企業成功之后再分享利益，要求即時回報，效率工資就比分享制有效得多。分享制在日本的成功和在美國的失敗說明，某種激勵方式的成功在相當大程度上取決于其環境。這就是桔生淮南為桔，生淮北則為枳的道理。
激勵機制的原理是共同的，簡單的，即從人是利己的這一前提出發，把個人利益與個人業績聯系在一起，按貢獻付酬。但當把這一原理應用于現實時就沒那么簡單了。現實世界的情況千差萬別，千變萬化，激勵機制起作用的方式也各種各樣。世界上沒有放之四海而皆準的激勵方式。一種激勵方法好還是不好，取決于它有用還是無用，正如一種藥品好不好要看療效一樣。判斷一種激勵機制是否成功，就看它能否提高效率。因此，我們在設計激勵機制時一定要從實際出發，根據具體的實際情況采取行之有效的激勵機制。換言之，設計成功激勵機制的因素不僅僅是了解理論，還要了解實際情況，活用這些基本原理。
各國不同的企業都有自己成功的激勵機制，但我們不能生搬硬套。在美國，股票期權是一種有效的激勵機制，有90%以上在納斯達克上市的企業都采用了這種激勵機制。郭士納就任IBM的CEO之后也采用擴大股票期權的方法使這家老公司起死回生。但在中國，目前實行股票期權的條件還不成熟。實行股票期權要有兩個條件。一是股市是完善的，能反映企業贏利能力的變動，即影響各種股票價格變動的主要因素是企業長期贏利能力。二是企業贏利能力的變動能反映企業高層管理者(獲得股票期權者)的努力程度和業績，即企業長期盈利能力與高層管理者的努力密切相關。在中國，目前這兩個條件都不具備。中國的股市還不完善，影響股市價格的主要還不是企業贏利能力，而是其他因素。中國企業的長期贏利能力在相當大程度上受其他因素——例如國家政策——的影響。一些國有企業的贏利能力更多地來自國家賦予的行政性壟斷地位，對國有資源的無償使用，以及某些政策優惠。在這樣的企業當CEO，再不努力，贏利也多，股份也高，從股價上升中獲得利益并不能起到激勵作用。
中國正處于轉型時期，企業形態還不是標準化的。各種類型的企業差別很大。國有企業與民營企業不同。國有企業中行政性壟斷企業與競爭性企業不同。民營企業中股份制企業與家族企業不同。甚至同一類企業中，所處地區不同，行業不同，規模不同，員工文化背景不同，也都對激勵機制的設計至關重要。了解激勵機制的原理并不難，把這些原理運用到不同的企業中才是最難的。一些號稱著名的咨詢公司不去深入了解企業的實際情況，下車伊始就拿出了一套激勵機制，看起來洋洋大觀，講起來頭頭是道，但用起來卻不見效。這正是因為它們忘了“有用的才是好的”這一簡單原理。我經常奉勸企業家朋友，千萬別上這些有意無意的騙子們的當。
設計激勵機制的唯一正確途徑是從自己企業的實際出發，遵循有效、實用的原則。企業的實際情況在不斷變動，激勵機制也要與時俱進。在一個企業從家族制變為股份制或從國有制變為股份制的過程中，激勵機制決不能一成不變�？讨矍髣τ肋h是蠢人的作法。企業是在不斷變革與創新中前進中，這種變革與創新也包括激勵機制的變革與創新。記住這些原則，企業就可以創造出適合自己的激勵機制，就可以有效地運行。