人力資源是企業用以激活其他物化資源的基礎，是企業的“特殊資源”。但是這種“特殊資源”并不能自動的為企業創造利潤，企業必須結合自身實際“選購”符合企業需要的“特殊資源”，并通過各種政策、制度和管理實踐，把他們“組裝”起來放到企業“恰好”的位置，充分發揮他們的功用，再利用各層次的“特殊資源”進行動態聯結，形成靈活變化的功能結構去適應不確定的環境。但隨著中國人口紅利的漸行漸遠，企業的用人成本越來越高。在這種壓力下，企業應通過以下幾個方面的策略，更好的經營人力資源。
一、選人：合適的就是最好的
人才是企業最寶貴的資源，已成為人們的共識。怎樣把好選人第一關，是任何企業都關注的問題。很多企業在選人時經常不根據企業實際需要，而是相互攀比，動輒就是碩士博士的“豪華”用人氣派，沒有注意到碩士博士通常也要支付更高的工資才能留住他們，而且如果其能級高于崗位的要求，才華無法施展，企業的人員流動率就大，就會給企業帶來顯著的費用增加和機會損失。
蓋洛普公司的一本人力資源管理專著《首先，打破一切常規》中，講了這樣一個故事：
一家大型連鎖餐館雇用了一個叫賈尼斯的智障員工，她的任務是把包裝拆開，將雞塊小心地放入油炸機，在計時器響的時候把炸好的雞塊撈出來。賈尼斯完全能夠理解這個職位的要求，并且能把每道工序都做得很完美。但是她不會數數。油炸機一次只能炸六個雞塊，而賈尼斯卻時常裝得過滿，以至每塊都炸不透。公司沒有放棄她，而是發明了一個簡單的支持系統來避開她的弱點：他們請雞塊供應商按每包六塊送貨。這樣賈尼斯就不必數數，而只需把每包里的東西倒入油炸機�，F在，賈尼斯不會數數已經不是問題了。
企業在選人時，應從本單位的具體情況出發，在招聘工作開始之前根據工作崗位分析，花些時間來研究和確定合理的篩選標準之后，通過招聘雇傭能力稍低于崗位職責要求的應聘者，使應聘者到工作崗位后會覺得自己的能力與自身承擔的職責相比，總感覺能力不夠。企業可以通過構建支持系統或培訓來彌補這種能力上的欠缺。而且這種欠缺會使員工不斷學習，也使其工作富有挑戰性，還會產生更大的動力，以80分的水平干出100分的成績來，這樣的人會感到公司與他們的進步密不可分而不容易流失。
二、用人：用足才是硬道理
企業在用人時應通過員工的最優配置，挖掘員工的潛力，并合理的安排工作，使員工“忙起來”，一直有事做。員工越是有事做，經歷的也越多，成長得也越快。如果不能使員工“忙起來”，可能會出現“養不起、用不足、留不住”的現象。這時企業有兩種選擇：一是不雇用這些員工，而把這部分業務外包出去，這時企業應首先明確自己要完成的任務，按照“關鍵路線”把任務分解成不同的能力單元，通過招標等方式找到最能勝任任務特定增值活動的能力單元，這些能力單元可以是某一道工序的生產商，也可以是小訂單的生產商。企業通過嚴格的需求和質量控制，把這些能力單元“分離與調用”，使他們按時履行任務訂單，使整個項目得以高效率、高質量、低成本、高專業化地完成，以最大限度的節約成本，并促使企業更關注其自身的核心業務，強化自身在產業鏈某一環節的優勢，達到提高整個系統運作效率的目的。另外，企業也可以結合自身的核心業務和工作任務安排，把企業內部人員的閑置時間賣出去，去承接別的公司的業務，從而為企業挖潛增效，減少浪費。
三、育人：“有實無名”
企業要發展，管理要規范，沒有高水平的人才是不行的。但很多企業非常重視對員工的使用，而不愿對員工進行投資。因為員工經過系統的培訓，素質與技能得以提高，但他們在人才市場上的身價也會隨之上漲，企業用人成本增加，離職的可能性也加大。在多重博弈下，企業往往更愿意招聘有經驗的員工或從同行中挖人。但這些人才發展成熟后，可能也會被別的企業挖角。所以企業應根據自己的實際需要培養一批別人挖不走的“星級員工”。
河北滄州捷瑞電子機箱有限公司是一家擁有員工52人的小型企業。
它發現自己對成熟的人才用不起也留不住，所以他們就把眼光投向企業周邊的因家庭經濟困難，無力繼續供其升學讀書，但智商高，而且勤奮努力，珍惜發展機會的初中、中專或高職畢業生，通過師傅帶徒弟、工作輪換、聘請某個領域的老師來企業指導、授課并把責任心強、智力較好的員工送到同行、供應商和相關單位進行培訓等方式，確保員工掌握崗位所需的知識和技能，強化他們的工作能力，把他們培養成企業的“星級員工”。這些自己培養的“星級員工”不但與企業的生產、管理需要相吻合，更有一個好處就是這些“星級員工”沒有學歷、沒有職稱，不用擔心大企業來挖墻角，也就不用擔心成為別人的“培訓中心”，可以放手、放心的加大培養力度。
四、留人：關鍵人才未必不能因人設事
在正常情況下，設置組織結構時應先設計崗位，然后再為崗位配置適當的人。對于普通崗位來說，企業可選擇的余地很多，采取因事設崗、因崗擇人問題不大。但真正的人才屬于稀缺資源，企業能夠找到完全適合自己的人才是非常困難的。如果企業有了5年以上的長期規劃，而且所選之人是可以為企業長期盈利的優秀人才，這時圍繞他們去設置業務，給他們創建平臺，也未嘗不可。
1997年，現為新畫面影業有限公司董事長的張衛平，在偶然投資張藝謀的電影后，慧眼識英雄，認為張藝謀是一個非常優秀的導演，就慢慢的把自己的業務從房地產和醫藥代理，轉移到電影上。而且張偉平的新畫面影業公司只投資張藝謀的電影，換句話說，新畫面只是為了張藝謀而存在，張藝謀搞奧運開幕式的那兩年，張偉平便給新畫面的員工集體放假了。中國電影在誕生了張藝謀這樣的大導演之后，也成就了張偉平這樣的“電影大亨”，后來出現糾葛則另當別論。
企業在用人、招人時也應遵循同樣的道理。即企業不應片面的強調因事設崗，還應根據企業實際需要圍繞高科技人才、擁有特殊技能的人才、高層管理人員等稀缺人才去設置相關業務。