一、案例：W公司的薪酬管理制度
W公司是南京某私營能源貿易有限公司，由于能源行業近幾年的走俏，公司業務得到空前發展，公司從原本只有20多人的規模在兩年之內增至200多人。公司總部設在南京，主要負責全公司的管理工作以及協調下面各個辦事處的業務。下面共設有9個辦事處，其中一部分負責銷售，一部分負責采購。辦事處中除了辦事處主任，其他所有的管理職位都由業務人員兼任。隨著公司規模的迅速擴大，原有的公司制度表現出越來越不能適應公司的發展需要，員工對公司的薪酬管理制度意見很大。
公司現行的薪酬體系主要是按崗位等級來付酬，不區分工作類型，例如，財務、人力資源管理與行政等不同部門之間，員工工資的差異主要體現在不同職務等級上。還有一部分員工的工資是由總經理與員工私自商議決定。公司擴張前，員工中有很大一部分是公司所有者的親戚朋友，員工總數也不多，所以在管理中，對表現好的員工的獎勵經常是私下里給紅包，沒有明文的獎金發放管理制度。在當時的情況下，員工對此比較滿意。隨著員工人數的增多，沒有規范的獎勵制度，越來越使管理者感到難以進行有效的管理。如果要獎勵那些做得好的員工或想留下那些想辭職的員工，公司通常的做法是給予升職或兼職(因為只有升職或兼職才可以獲得工資的提高)。公司原來已有員工的學歷層次大多較低，而新招聘的員工則絕大多數都是大學本科學歷。這些學生與原有員工在同樣的崗位上如何付酬就是一個很大的問題。一開始，公司的做法是所有崗位一樣，但這樣新招聘的員工由于工資太低，流動性很大，幾乎留不住人。后來公司為了留住這些員工，就讓這些員工進行兼職，這樣可以得到兼職工資，但這又導致了原有員工的不滿，他們在公司服務多年，經驗豐富，而這些剛畢業的學生一去拿的工資比他們還高。
二、案例分析
像W公司這樣的民營企業在全國有很多，它們的特點是企業規模小，機制靈活，員工里面有相當一部分是公司所有者的親朋好友，管理制度通常不太完善，公司所有者同時擔任管理者的角色。對于員工薪酬的發放，一般是比照市場水平。不同崗位類型的員工之間工資差異大多不明顯，工資差異主要通過不同的崗位等級來體現。較多實行保密工資，管理者私下的活動余地比較大。在公司規模不大的時候，這種薪酬體系一般能夠應付，可是隨著公司規模的擴大，問題就會越來越多。主要表現在以下幾個方面：
1、沒有從戰略高度來進行薪酬管理，把薪酬管理看作是發放工資的事務性工作。薪酬制度應該體現出企業的發展戰略與企業文化。付酬因子的選取以及薪酬結構中各個構成部分的不同比重應該能夠反應公司的價值理念。不同的薪酬制度會引導出員工的不同行為，如技能工資會引導員工追求技能的提高;績效工資會讓員工追求績效的提高。同時，這種薪酬體系中還存在的一個問題是薪酬管理沒有與績效管理、崗位評價、員工的職業生涯發展等人力資源管理中的其他實踐活動緊密配合。
2、只有晉升才能提高工資，這不利于員工發揮能力優勢，不利于造就工作崗位上的明星。如果只有調整崗位等級才能獲得工資的增加，每位員工勢必都希望自己能得到提升，這樣就不利于創造每個工作崗位上的明星。因為優秀的員工最終都會被提升，導致優秀的員工不能在同一崗位上工作很長時間(如果不被提升，又不能獲得工資的增加，就會主動離職)，而很多工作是需要進一步鉆研和經驗積累的。而且，并不是每一位在本職崗位績效優秀的員工都適合被晉升到更高一級的管理崗位，這可能會導致“彼得原理”所闡述的結果：員工如果在原有職位上工作表現好，就將被提升到更高一級職位，這樣直至到達他所不能勝任的職位，最終使每一個職位都將被一個不能勝任其工作的員工所占據。
3、存在嚴重的內部不公平。工資額的確定存在很大的隨意性。不同崗位的基本工資，大多是由管理者根據自己的判斷主觀確定，不能很好地反映崗位的真正價值，沒有根據對崗位的真正價值來付給薪酬，引起員工不滿。
4、薪酬制度缺乏激勵與約束作用。由于沒有規范的獎懲制度，對做得好和做得不好的員工沒有區別，不能獎優罰劣。就算有個別出色的員工最后能獲得提升，這個反饋也缺乏及時性。有些優秀員工可能因為反饋周期太長，不能得到及時提薪而離職。
5、隨意性較大，沒有規范的薪酬管理制度。像W公司這類的民營企業，其管理體制中的最大優點是靈活性，沒有太多規章制度的束縛，留給管理者的活動余地比較大。但這同時增加了管理者工作的難度。由于缺乏明確的規章制度，沒有制度可依，即使是合理的處理方式也可能讓員工感到不公平，容易導致員工的不滿。
三、如何構建基于戰略的薪酬管理體系
人力資源管理制度要與企業的發展戰略相結合，必須做到兩個方面的整合：垂直方向的整合，即人力資源管理必須與組織發展戰略相整合，與公司的企業文化相匹配;水平方向的整合，即人力資源管理實踐各項職能之間的整合，如薪酬管理與績效管理、招聘、崗位評價、晉升等制度要相互匹配。薪酬管理制度作為人力資源管理體系的重要組成部分，既要與企業的發展戰略與組織文化實行縱向整合，又要與人力資源管理中的其他環節，如績效考核、崗位評價、職業生涯發展等進行橫向整合。
W公司目前正處于快速發展期，公司業務不斷增長，員工規模不斷擴大。與此相適應，企業的人力資源戰略也應是發展型的。目前企業雖具有高成長期望，但是不具備相應的人員組織準備。為了提高公司執行戰略規劃的能力，適應組織人力資源準備不足的狀況，公司選擇的人力資源戰略應該達到以下三大目標：一是要大力投資人力資源，吸引優秀人才，留住核心人才，同時加緊進行企業內部人才的培養;二是要充分調動員工的工作積極性，創造每個工作崗位上的明星，并且讓每位員工在工作中能夠發揮自己的最大優勢;三是要實行優勝劣汰，確實讓留在公司里的員工能為企業創造價值。
為了配合企業的人力資源戰略，W公司就必須制定相應的薪酬管理體系。W公司主要從以下幾個方面來構建和改進本公司的薪酬管理體系：
1、設計薪酬管理體系的首要目標是：能夠吸引優秀人才，留住優秀員工和潛在人才。為了達到這個目標，W公司主要采取的措施是：一是保證公司的薪酬水平具有一定的外部競爭力，即與同行業的其他企業相比，至少處于中等以上水平;二是保證公司的薪酬水平具有內部公平性，減少員工由于內部的相互比較而產生的不公平感，提高滿意感。公司目前的薪酬水平還是具有一定的外部競爭力，主要存在的是內部公平的問題。為了達到內部公平，公司在崗位分析的基礎上，對所有崗位進行崗位評價。在做崗位評價時，付酬因子的選取與公司的整體發展戰略以及目前的人力資源管理戰略相一致。薪酬體系的建立以崗位評價的結果為基礎。
2、薪酬制度必須能夠鼓勵員工主動追求工作績效的提高。為了達到這個目標，W公司讓每位員工的薪酬都與各自的績效掛鉤，結合績效考評結果進行工資和獎金的調整。為了讓績效考核以及相應的工資調整對員工有更好的調動積極性的作用，W公司利用了及時反饋的原則，及時調薪，只要每年的績效考核中有兩次為優(公司實行的是季度考核)，工資可以立即向上晉升一級。這樣使員工可以很快看到自己績效上的提高帶來的收入上的增加。同時，如果有的員工績效連續一段時間都跟不上，也實行自動淘汰的機制。通過績效考核和薪酬制度的緊密配合，很好地提高了員工的工作積極性。
3、薪酬制度必須能讓員工發揮自身最大優勢，更好地配置人力資源。原有的薪酬制度只能通過調整崗位等級才能獲得工資的增加，為了解決這個問題，W公司采用了寬帶薪酬制，讓員工可以不用升職也能獲得工資的增加。這樣可以讓不喜歡或者不適合從事管理工作的員工能夠留在適合自己的崗位上，從而為每一個崗位創造“超級明星”。為了配合寬帶薪酬制，實行雙重職業生涯發展通道，一類是管理型的，另一類是技術型的。
4、薪酬制度必須鼓勵員工自我發展。公司的發展、整體競爭力的提高依賴于公司每位員工的發展和能力的提高，尤其在公司大力擴張之際，員工的發展和培養非常關鍵。為了引導員工主動追求自我發展，員工自身技能和學歷的提高將會影響其工資的水平。W公司選取了一些與員工工作相關的指標，如學歷的提高、資格證書的獲得等，員工如果能夠獲得學歷的提高，工資可以相應地向上晉升2-4級。
5、注重薪酬結構的合理性。不同的薪酬制度會引導出員工的相應行為，從而支持企業戰略目標的實現。例如，為了培養員工的團隊合作精神，W公司不僅獎勵個人，也獎勵團體。員工的工資及獎金既與每位員工自身的考核成績相關聯，又與所在部門或團隊考核成績相關聯，員工的季度和年終獎金還與企業當季當年的整體利潤掛鉤。為了穩定一般業務人員的員工隊伍，W公司設立了類似于工齡工資的工資部分，但比重較小，在兩年內如果績效考核都能達到合格，則薪級自動向上晉升一級。為了讓員工主動追求績效的提高，做到能者上，庸者下，把薪酬與員工的績效考核緊密結合，績效考核的結果成為寬帶薪酬中薪級調整的最重要的驅動因素。同時，薪酬構成中的各付酬因子按照對企業發展戰略的價值不同，所占比重也不同。為了鼓勵員工的其他有利于企業的行為，W公司還設立了一系列的獎金類型：如員工推薦獎，鼓勵員工為企業引薦優秀人才;提出建議獎，鼓勵員工積極為公司提出合理化的建議;員工進步獎，鼓勵員工進步;客戶滿意獎，鼓勵員工關注顧客;節約成本獎，鼓勵員工節約成本等等。
6、針對不同工作類型的員工采用不同的薪酬結構。由于不同工作類型的員工為企業創造價值的方式不一樣、工作特點及激勵因子不一樣，采取不同的薪酬構成。如對于銷售部和采購部的員工的工資主要由崗位工資、超額獎金構成;專業技術人員主要由崗位工資、技能工資和績效工資構成;管理層則主要由崗位工資、績效工資和年終獎構成。