核心員工一般有三類來源，一類是與企業創業者一起打江山，掌握一定的經營或技術機密的建廠元老;一類是隨企業發展一起成長，在企業內部晉升上來的精英員工;一類是企業在不斷壯大過程中因為發展所需，付出高昂成本或挖或借來的高級優秀人才。他們具有相對良好的教育背景，具備優秀的職業素質，是企業中最富活力的群體，而且傾向于擁有靈活、自主的組織結構和工作環境。
一般來說，企業核心員工會占到總人數的20%～30%，他們集中了企業80%～90%的技術和管理資源，創造了企業80%以上的財富和利潤，他們是企業的核心和代表，是企業的靈魂和骨干。同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們跳槽的機會更多、可能性更大，而且一旦跳槽，對企業造成的損失往往是難以估量的。因此，企業應明確自己的核心員工名單，并根據實際情況制定有針對性的培養和留人計劃。
比爾·蓋茨曾經說過：“如果把我最優秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一家無足輕重的公司。”由此可見核心員工的重要作用。近年來，核心員工跳槽事件屢見不鮮。而且核心員工跳槽已經成為企業管理的致命傷害，不僅嚴重影響了企業的生產經營和日常管理，更嚴重地破壞了企業的形象和商譽，造成的損害在短時間內很難彌補。
曾有人總結，追求自我價值的實現是核心員工的主要目標。他們來到企業工作，不僅僅是為了獲得較高的工作報酬，更是為了發揮自己的專業特長，成就自己的事業，因此也就注定了這個群體的流動性較高。
隨著社會經濟的發展，知識取代資本與物質，成為第一位的稀缺資源。由于知識存在于人的大腦之中，無法控制和擁有，因此雇傭關系由資本雇傭勞動轉變為知識雇傭資本，企業如果不能發揮優秀員工的才能，滿足其成就需求，他們會隨時離開企業，并很快找到其他工作，而企業則會因此而付出很高的人才流動成本，甚至會陷入困境。
那么HR如何留住企業的核心員工呢?
首先要增強員工的企業認同感
多數的企業并不會將信息與所有員工共享，因此很多基層員工和一線員工實際上并不了解關于企業真正有意義的信息，結果導致許多一線員工對企業究竟效益如何、自己能為企業做多大的貢獻、企業的發展前景等問題并不清晰。這時候就應該讓核心員工更多地了解企業的運營狀況和文化理念，增進他們對企業客戶需求的認知和了解，以此來帶動一線員工對企業的認同。
其次，建立健全的業績考核體系
如果沒有明確的、可量化的績效目標，核心員工對企業的貢獻將不能得到及時、準確的體現，這勢必會影響他們的工作熱情。因此企業必須要讓核心員工的付出與績效之間的聯系看得見、摸得著，他們才更有工作的動力。企業要為核心員工制定明晰的目標，并要對他們的日常工作進行定期的考核。
第三，激勵制度必不可少
除了合理的薪酬制度外，企業還需制定長期的激勵制度�，F代企業中的激勵制度通常包括內部晉升制度和期權激勵制度。內部晉升制度由來已久，既包括職位的晉升，也包括給予一些榮譽上的獎勵，使核心員工在企業中的地位有所上升或社會地位得以提高。一般來講，對核心人員往往是結合這兩種方法制定完善的晉升制度。期權激勵制度在科技類的企業中運用得較為廣泛，我國該類激勵制度的建立較晚，西方發達國家的期權激勵制度相對完善。期權激勵制度的實施方式多樣，一般來說包括股票激勵、限制股票激勵和員工持股計劃等。
第四，核心員工絕大部分是管理層員工，一些企業為了招攬管理類人才，往往許諾高薪待遇，等人真正到了企業再慢慢降低待遇或不兌現之前的承諾，一些企業老板甚至將此視為“用人妙招”。然而這樣的企業往往潛伏著巨大的風險，假如管理類的員工真正成為了企業的主力軍，一旦識破企業的真正意圖，帶來的損失將是巨大的。作為企業方，這種招聘時的投機心理要不得。