人是復雜的，但這并不意味著管理者無從對員工行為做出合理而準確的分析。人力資源部門一直在努力提升自己的位置和重要性。這點從人力資源管理工作的命名中可見一斑：最初叫做人事管理，后來發展為人力資源管理，再后來變成戰略人力資源管理。
從人事管理到人力資源管理意味著工作內容不再局限于基本的文書工作，純粹的輔助性、行政性工作。而加上“戰略”兩個字，說明人力資源部門的作用由被動到更為主動、從支持公司戰略到從一開始就參與到公司戰略制定當中去，許多公司設立首席人才官一職，也說明了人才管理在企業中的戰略性作用。
如何從日常工作中理解甚至預測員工行為及其行為背后的邏輯?足夠的經驗可以給我們一些洞察，但那是遠遠不夠的。比如我們常常聽到管理者抱怨90后員工難管?尤其是在中國這個變化非�？斓纳鐣校^去的經驗甚至可能成為現在的束縛。因此，基于數據的人才分析法顯得尤為重要。
以前，往往是管理者發現一個問題，然后用一系列方法找到背后的原因，然后再制定解決方案。而人才分析法基于更扎實的數據，能更精確地找到問題根源，但這還不是人才分析法的全部，它還能起到防微杜漸，優化現有工作流程的作用。
舉個例子：一家公司在年終總結時，HR部門按照慣例對員工做了工作滿意度調查。調查結果顯示，許多員工都提出email溝通不暢的問題�？吹竭@個結果，HR部門就要開始做進一步診斷，到底哪個環節溝通不暢?要回答這個問題并不容易。首先，員工自己可能也不清楚問題出在哪里;其次，即使他們知道，出于種種顧慮可能也不會真實表達出來。
但人才分析法可以讓數據說話。比如，通過對員工email往來方向和頻率的分析(不涉及郵件內容)，可以看到信息流的方向，觀察到信息流在哪一個人或者哪幾個人那里受到阻撓，他們就是解決email溝通低效的關鍵所在。這就是一個通過數據解決問題的例子。
管理者的重要工作之一就是要能理解員工行為、然后管理并預測員工行為。要利用好人才分析法，需要怎樣的技能?無需諱言，大量的數據可能會讓人陷入迷茫。沒有相關性、沒有洞察力的數據毫無價值。如何解讀數據處理結果，如何將結果轉化為為企業增值的方案?答案是判斷力，這才是管理者們需要掌握的最核心技能!
事實上，人才分析法就像一面鏡子，可以幫助我們從不同角度，對個人、團隊、部門、企業整體進行持續性診斷和優化。因此，人才分析法不僅可以令人力資源部門獲益，還能夠惠及企業內的所有利益相關方。