(一)多元化的意義
人力資源規劃的多元化使得員工具有廣泛領域的知識和技肥可以為企業所用：他們有不同的思想和思維方式，能考慮到事物的方方面面，可以作出更優的決策。
當然，多元化也會對組織的人呼資源管理帶來負面影響。由于多元化員工的獨特性和自主性都很強，他們對事物難以過成一致的意見，也不輕易接受組織強加給他們的觀點。因此，企業很難在他們中樹立一個公認的標兵或榜樣作為員工行為的參照。因此，在多元化群體中，溝通顯得很重要。
(二)建立新的人力資源規劃管理模式——整合與同化理論
面對員工多元化的價值觀和需求，企業應當建立新的人力資源規劃管理模式、將多元的價值觀轉變為一個大多數員工認同的共同價值觀念，即企業核心價值觀，以求增強組織的凝聚力，保證組織成員一致的努力方向。要實現這一轉變，企業可以采用整合和同化的方法。整合是指組織在求同存異的基礎上，把多元的價值觀融合成一元的價值觀。同化就是指組織確認一個多數員工認同價值觀，然后想辦法使少數有不同價值觀念的員工認同這一共同的價值觀，然后在組織環境中接受這一價值觀，達到把多元轉化為一元的目的。
(三)生涯式人力資源規劃管理模式
對員工的培訓和提升可以采取企業與員工共同成長的生涯式人力資源規劃管理，有利于企業留住人力。這樣的管理有助于引導員工以組織的發展目標為個人的發展動力，形成較一致的個人需求。
(四)彈性福利(自助餐式)激勵模式
在福利制度上，現代企業越來越注重福利的激勵效用，往往不惜支會大量成本，改變傳統的福利制度，以適應員工需求的多元化。福利不同于薪水的最重要一點就是它花的錢比薪水少，卻可以收到較大的激勵效果。
(五)多元化工作制模式
在工作制度上，適應員工多元化需求、使員工可以根據自已的具體情況作出選擇的多元化工作制受到員工的歡迎。這一工作制度主要包括：
1彈性工作制
2壓縮工作周制
3固定兼職與工作分享制。
4在家工作制
(六)多元化的人才需求模式
指企業在不同的發展時期需要不同類型的人才。在企業創業初期，企業發展以生產為導向，采取成本領先策略。人力資源規劃部應為企業招聘開拓型且有潛力的員工。培訓人員注重組織理念和組織方化的塑造，采取短期目標的激勵方式，使員工最大投入，并逐步建立和完善各種人事管理制度。企業發展到成長壯大階級，以營銷為導向，采用質量領先策略，達到產品占領市場和員工高度合作的目的。在這一階段，人力資源規劃部應組織物色適應挑戰性工作的人才，人員培訓也以提高專業技能為目標。
(七)多元化的人才招募模式
多元化的人員招募主要是指招募來源和招募方式的多元化。企業招募包括內部和外部的招募。內部招募有提升、工作調動、工作輪換和再聘等四種方式。外部招募的來源一般有上門求職者、各級各類學校的畢業生、各種職業介紹所提供的侯選者、留學歸國人員、下崗待業人員，甚至是外國專家等等。
企業人力資源規劃部還可以有選擇地利用有關人才中介專業機構作為媒介，如人事管理顧問公司、人才中介服務公司等。這些機構不僅可以承擔部分人事工作(如招聘、培訓、薪資福利等)，甚至還可以將人事工作整個承包下來。
(八)多元化的人才測評模式
企業對應聘人員的測評也需要采用多元化的手段。這些手段包括：用于了解應征者大致情況的履歷表和應征人員登記表、了解相關知識技術水平的筆試、了解個性特征和心理素質的各種心理測驗(包括人格個性測驗、氣質測檢、智力測驗、多種能力傾向測驗、職業興趣測驗等)、在控制條件下測定實際操作能力的情境模擬測試、結構與非結構化面試以及日益普及的計算機化測試等等。
在多元化的新時代，組織中的員工越來越具有多元化的物性，因此，組織的人力資源規劃和人力資源規劃管理也應當適應多元化的趨勢。
建立變量之間的數模型，利用這一數學模型，就可以根據一個或多個技術分析某商店銷售金額與人員需求的歷史數據，建立了一個以人員需求為因變量、銷售金額為自變量的數學方程。利用這一方程，就可以按照預定的銷售金額或上級下達的銷售任務金額數計算人員需求量了。
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