企業創建初期，家族化管理對企業起了很大的作用。許多民營的老板通過創業經歷所形了領袖的地位和特有的領導魅力，因此他們傳統理念，作風，能力，經驗，知識等深深地影響著企業的生存與發展，使企業具有很強凝聚力。然而，當企業需要上檔次，上規模，上水平發展時，就明顯暴露出民營企業人力資源管理的弊端，突出體現在人才匱乏方面。
企業內部的家族式管理和唯親是用的用人機制，。企業內部的家族式管理把選人，用人都限制在家庭，近親的圈子里，嚴重地影響了企業素質的提高員工的主體意識差，員工的聰明才智得不到充分發揮。員工在家族式管理的情況下，害怕自己的意見與其家族中的人不合，會被排斥，大多數人多抱著多一事不如少一事的思想。只要完成上面交下來的任務，其他的均可不用管。萬事皆老板說的算，員工缺乏主人翁意識，人才不能充分發揮才能。
高級知識分子和高技術人員缺乏。民營企業中的員工基本上是專本科以下的學歷，基本上管理層不具備高層次的理論知識，而是自學徒開始作起，從老的人員學習各種經驗，積累了一定的經驗后就成為公司骨干，這些技術人員缺乏完整的理論體系，一旦遇到重要難題就很可能束手無策了。
家族式管理也損傷了員工的積極性。民營企業人力資源管理制度不完善，對重要事件的處理又是“人治”化成分居多，管理層次及職權分配不明晰，出現誰也管不了誰的局面，從面導致人員管理上的混亂。民企的家族式管理和家長作風，任人為親的用人機制也嚴重損傷了員工的積極性。
很多民營企業老板普遍缺乏挖掘和培養企業自己人才的中長期計劃，沒有系統進行培養開發人才的工作，人才嚴重青黃不接。企業不愿意培養人才，老板總認為，自己花費大量的人財物去培養人才，萬一人才走了怎么辦，豈不是人財兩空。
上述種種現象歸根到底是缺乏系統的民營企業人力資源管理：
1.缺乏人力資源的戰略規劃
忽視人力資源規劃，不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業發展的戰略。許多民營企業在人力資源成為突出問題時才進行人才招牌，員工培訓等。缺乏開發人才，培訓人才，合理使用人才，有效管理人才的觀念，嚴重阻礙了企業戰略的實施。
2.缺乏專業的人力資源管理者
某些企業雖然將“人事部”改名為“人力資源部”，但本質上部門的功能仍停留在傳統的人事管理范圍內，招人、用人、選人等都是老板一人說了算，職能部門并沒有承擔民營企業人力資源管理的真正工作。在人員配備方面，對人力資源管理沒有配備相應的專業的人員，很多老板的想法是把不能干其他工作的人安排去管人事，因此民營企業人力資源管理者的素質普遍偏低，不能發揮有效作用。
3.缺乏科學的績效管理
一方面，部門和個人沒有明確的崗位職責定義，員工工作無所適從，工作被動，一切以老板的指令為準。另一方面，績效評估沒有統一的標準，員工的好壞一般都是老板說了算，員工缺乏持續進行績效改善的動力和能力。
4.缺乏有效的激勵方式
大多數民營企業忽視建立和健全企業的激勵機制，一些企業已開始認識到了人才的重要性，并以高薪吸引人才，留住人才，但并沒有真正以“人”為本，給員工晉升，培訓，榮譽等精神上的激勵缺乏。單一的激勵手段并不能提高員工的工作積極性，同時也造成空降兵不能有效溶入團隊中。
5.培訓機制不健全
一方面，老板缺乏對員工的培訓意識，許多民營企業只用人而不培養人，希望最好招來就能為企業做貢獻，對人才培養缺乏自信，既擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心培訓的人才跳槽。另一方面，在企業中，培訓往往是老板說了算，什么時候培訓、培訓什么、培訓什么樣的人沒有規劃，只有在覺得需要的時候才考慮到培訓。
走過創業階段，對于民營企業來說，當發展到一定規模的時候就必須走規范化的道路。人力資源是企業最寶貴的資源，企業間的競爭歸根到底表現為人力資源的競爭。因此，只有通過民營企業人力資源管理的完善，民營企業才能提高其效益，在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。
在現在這樣一個知識經濟的時代，人才的競爭和人才的流動空前加劇。但是有了人才并不一定能保證企業的成功，如果不懂得知人善用，不進行有效的組織管理，越是優秀的人才可能越會反過來成為組織發展的破壞因素。一個現代企業的人力資源部門，需要承擔比傳統的人事部門更多的職能，除了組織的人才管理，組織的創新管理和企業文化管理也應該納入到人力資源部門的工作范疇。