組織結構的設計最終導致需要由人來承擔的工作的出現，而這些工作需要由特定的人員來承擔。工作分析(job analysis)就是與此相關的一道程序。所謂工作分析就是一要確定工作的任務是什么;二要確定應該雇傭哪一類人來承擔這一工作。通過這一程序，我們可以確定某工作的任務和性質是什么，以及哪些類型的人適合被雇傭來從事這項工作。因此，工作分析的結果提供了與工作本身的要求有關的信息，而工作要求又是編寫工作說明書(job descriptions)和工作規范(job specification)的基礎。
作為一名主管人員或人力資源管理專業人員，通常需要通過進行工作分析來搜集以下幾類信息：
1.工作活動：了解承擔工作者必須進行的與工作有關的活動有哪些，應如何對待，為什么要執行這些活動以及何時執行這些活動;
2.工作中人的行為：對承擔工作者有什么樣的要求;
3.工作中所使用的工具、設備以及其他輔助工作用具，包括工作過程中生產什么樣的產品，運用哪些工具或設備，接觸或需要運用何種知識以及需要提供何種服務等;
4.工作的績效標準：應當用一種什么樣的標準來對從事這一工作的人進行評估;
5.工作背景：所涉及的信息包括工作的物理環境、工作時間表、工作的組織形式和社會環境，還包括在工作中將獲得何種經濟激勵，以及非經濟激勵方面的信息;
6.工作對人的要求：需要搜集工作對人的要求是什么，即工作本身對承擔工作者的知識、技能(教育水平、培訓經歷、工作經驗等)和個人特性(才能、生理特征、人格品行與興趣等)有何種要求。
總結，通過進行工作分析所獲得的信息，實際上成為具有內在聯系的幾種人力資源管理活動的基礎：
在大多數企業中，一般情況下均是由直線經理而不是人力資源專家來完成工作分析，對于需要進行工作分析的崗位而言這是最好的方法，因為由直線經理來完成工作分析會比純粹的人力資源專家效率要高得多。
一、工作分析與直線經理的工作
直線經理在工作分析中有兩項主要工作：一是協助完成工作分析;二是在日常的管理活動中把工作分析的結果予以執行。下面就討論直線經理的這兩項工作內容。
1、協助完成工作分析
直線經理最急切把工作分析的最終結果在日常工作中予以運用，這種現象普遍存在。這很容易導致兩種極端，一是直線經理很容易很可能包攬下所有的工作分析工作。例如，一些經理被要求撰寫所屬管理范圍內的所有崗位的工作描述;另一個極端就是所有的工作分析工作都由人力資源部門來完成，這種情況下直線經理只提供一些無關緊要而又難以界定的信息給人力資源部。例如，直線經理可能會被要求明確每項工作的評估標準和人員所具備的要求。
直線經理應該檢查和評估職位描述的準確性。當崗位的工作內容、范圍或人員具備的素質要求發生較大變化時，直線經理應通知人力資源部要求對該崗位重新進行工作分析。
2、執行工作分析結果
我們討論過工作分析的信息可能會以多種形式運用于企業的管理活動。直線經理最普遍地運用來協助確定某崗位的人員甄選標準，并把它與職員的工作責任感聯系起來。
確定崗位的人員標準
在為崗位挑選職位申請者時，直線經理都會認真評估工作內容、范圍及人員的素質要求，以便對適合崗位的職位申請者有一個清晰的認識。這些信息有助于在面試時提出針對性強的問題提供參考。
與工作責任感相聯系
根據這一觀點，工作分析的結果應運用于新員工的工作方向與定位。直線經理應認真向新員工解釋崗位說明以便傳達崗位工作的責任感。一旦新員工接受培訓，直線經理應時常傳達工作的績效標準以便職員能始終明白自己的工作責任與上司的期待。
二、人力資源部的配合工作
人力資源部在工作分析中主要有二項工作：一是取得企業管理高層的支持;二是計劃和實施工作分析的目標。
1、取得企業管理高層的支持
遺憾的是，并不是所有的企業高級管理層都能夠認識到工作分析對于獲取企業競爭優勢中的重要性。普遍認為工作分析的價值與效用并不是想象中的那樣高，有些則認為執行工作分析只會造成一些副作用。雇主一般都持后一種觀點，明顯認為運用工作分析只會束縛他們管理的判斷力。
因為工作分析并不為大多數雇主所認可，所以經常被馬馬虎虎應付了事。雇主大多是以一種近于懶洋洋的態度憑自己在人力資源管理實踐上的直覺與猜測來完成人力資源管理中最基礎的工作。
為了避免這種方式帶來消極結果，人力資源部必須努力得到管理高層對工作分析的支持。他們能做的就是持續地向管理高層強調執行工作分析對提高企業工作效率的重要性，同時必須強調目前工作分析信息對基礎管理的必要性。
2、計劃和執行工作分析目標
在大多數企業，計劃和執行工作分析的首要責任落在人力資源部。人力資源部必須做好如下工作：確定目標與對象;選擇收集和記錄工作分析信息的方式;收集數據;選擇專業的主題;確定工作分析崗位的次序;把收集的數據進行整理歸檔;發布相關信息;控制工作分析的進行。