引導語：現如今“泡病假”這個詞讓很多企業的HR頭疼，那么我們通過下文來了解一下到底是怎么樣的可怕?
8月21日，英才網聯旗下金融英才網特邀請北京聯拓律師事務所執業律師強禺，主講《2013年上半年勞動爭議的立法、司法實踐和案例分享》主題沙龍，來幫助HR應對“泡病假”。并用新型案例和判例，為HR的日常工作提供新的經驗。
員工“泡病假”公司很上火
強律師向在場的HR講述了一個最近的例子：
某公司員工陳某，2006年3月入職公司，期間公司為其提供專業技術培訓，并約定陳某在公司至少工作到2012年12月31日，2011年9月陳某生育一子，產假期滿后陳某以生產導致身體損傷等理由，自此再未到公司上班，期間定時或者不定時向公司郵寄診斷證明，時間直至2013年初。
針對此類情況，強律師建議公司首先要做的就是先核查員工病假單的真偽，可以憑借單位介紹信或聘請專業律師到員工就醫醫院核實，核實病假不屬實的，用人單位就可以依照《勞動合同法》第三十九條：勞動者嚴重違反用人單位的規章制度的用人單位可以解除勞動合同，但前提是，用人單位事先在員工手冊或勞動紀律中約定此種行為屬于嚴重違反用人單位規章制度行為。如果認為醫院醫生存在亂開病假條等情況的，用人單位可以向醫院的主管部門進行舉報或投訴。
其次就是要定期探訪“長病假”員工，一方面體現單位對員工的關心，另一方面也可以在一定程度上監督惡意病假員工。最后就是要建立病假員工的薪酬評審機制。對員工病假期間的經濟收入進行調整，如在薪酬體制中提高全勤獎獎金的比重、病假三天以內的不影響全勤獎金，超過的全額扣發全勤獎等;如針對短期休病假員工工資可以按照一定比例發放，超過一定期限的則可以在法定標準內按照較低的比例發放等方式。
超生女員工能不能辭退
現場有HR正好遇見了一個難題，他們公司有名女員工入職前就已生育一個小孩。在入職6個月，也就是上個月卻向公司請孕期檢查假。公司通過了解得知這名員工的二胎屬于超生，想與這名女員工解除勞動合同，并愿意按勞動法的規定支付相應的經濟補償金。但是該員工確認為，在懷孕期間公司不能與自己解除合同，并要求公司支付其孕期、產期和哺乳期的公司，并要求享受生育保險待遇。
強律師向這名HR解釋，女職工“三期”的勞動保護，應當以符合婚姻法和計劃生育政策為前提。但是這名員工計劃外懷孕是明顯違反計劃生育政策的違法行為，顯然不能與符合計劃生育政策的員工一樣享受產假期間的相關待遇，生產后也不能向生育基金報銷包括產前檢查醫療費、產后訪視費、藥費、部分住院分娩醫療費等，更不能享受生育醫療費補貼。據此，公司不需要支付該員工孕期、產期和哺乳期間的工資;她也不能享受生育保險待遇。
“需要注意的是，用人單位在采取措施防止員工惡意泡病假時，應謹慎合理，防止以偏概全。嚴格區分一般的惡意泡長病假與因懷孕后法定產假及法定預期檢查假期之外的惡意泡病假情形。”強律師說：“如出現后者，因法律對其保護更甚，所以需要企業提高容忍度。實踐中泡病假情況以后者為甚，當然三期(孕期、產期、哺乳期)員工嚴重違反公司規章制度的，同樣可以予以解除勞動合同。”
優秀的業務線HR是如何練成的
強化你的存在感
我和這個BP進行了溝通，了解他都做了什么才贏得了今天的認可，他告訴我：
1.對GM的需求能做出快速響應，隨叫隨到，采取行動解決問題。
2.主動詢問GM的需求，采取行動后隨時反饋進展。
3.當GM有些不確定的想法與他探討時，他都能夠理解并提出自己的想法。
4.經常性地和GM的直接下屬溝通，幫助他們解決問題，得到他們的認可，這種認可必然會反饋到GM那兒。
5.替GM分憂，主動出面幫他解決一些難題。
當然，這背后肯定還有其他一些細節沒有提到。我們現在只從他的回答做些分析。
這個GM對前BP最大的抱怨，就是需要他的時候找不到人，而且執行速度很慢，在執行的過程中也沒有給GM及時的進展匯報。GM和我說，我這個事都布置給他了，我還得主動問他進展情況，那我要他干什么?這讓我想起了另一個HRBP，他同時負責兩個事業部的工作。A事業部較大，他就把自己的大部分精力放在A事業部，該事業部的GM對他反映很好。B事業部較小，他就很少去過問，只是在GM找他時他才參與，所以，B事業部的GM意見很大，多次跟我反映問題。后來我和這個HRBP討論了此事，要求他從機制上平衡兩個事業部的工作，于是，他就每周定時參加該事業部的管理會，并定時和GM見面，有話則長，無話則短，所有向高層的匯報他們都一起準備，一起參加，B事業部的GM很快就扭轉了看法，連續幾次給他的績效打高分。
這兩個案例都說明，一個成功的BP要有能力并花時間領會服務對象的需求，并盡快采取行動，在服務對象的眼里要有很強的存在感。
充分溝通獲取支持
有的讀者可能會問，是不是只有完全按照服務對象的要求做事才會得到信任和認可?那樣的話，如果服務對象的要求和公司的原則、制度或政策發生矛盾的時候怎么辦?其實不然，BP和服務對象的關系其實是動態的，有很多方式可以得到信任和認可，一味地“委曲求全”不一定就能得到信任和認可，重要的是你有沒有能力幫助服務對象解決問題、取得成功，而能力又是建立信譽的重要因素之一，比如說溝通能力。
在我的上一家公司里發生過一件事。有一次，公司總裁交給我一個任務——處理一個有操守問題的外籍員工，我們做了細致的調查，并和當事人確認了事實，最后決定根據公司的政策與這個員工解除勞動關系。據我了解，這個員工在公司里有著良好的人際關系，我預感到會有很多人來為他說情。果不其然，先是這個員工在中國的外籍總經理找我，說問題不是很嚴重，為什么一定要讓他走，云云。我和他溝通的大意是，希望他能夠站在公司的立場上來看這件事。問題是員工揭發出來的，而且涉及的是一個高級經理，如果一個高級經理連這么明顯的事情都不知道什么是對的，什么是錯的，他怎么行使他的管理職責呢?如果我們不處理，我們會給員工傳達什么信息呢?為什么公司的政策就不適用他?那個總經理無語地走了。不久，國外總部當事人所在職能部門的最高負責人給我發了一個郵件，說這個人對他在中國的業務很重要，希望我能夠原諒他，用其他方式懲罰他就行了。我給他回郵件說，我明白他的心情，但是我更在意公司的價值觀和這件事對員工的影響。接著，我詳細描述了事情的經過和我們的調查結果。最后，我問他，如果你是我，你會怎么做?他后來再也沒有回信，想必是理解了我的良苦用心。
當然，在具體處理當事人時，我們還是做到了人性化�？紤]到還有一個月他的合同就到期了，我們沒有讓他立刻走人，而是合同到期就不再和他續合同了。這件事以后，我又在這個公司干了4年，工作也得到了大家的支持，包括前面提到的那個在中國的總經理。
溝通要技巧和智慧
溝通其實是每天都在發生的，不同的溝通能力和技巧會導致不同的結果，我再跟大家分享一個案例。
還是在我上一家公司，有一次，一個外籍經理找我談他部門里的一個員工的發展問題，他準備了十多張幻燈片，說明他為什么要送這個員工去參加北京大學的MBA項目。當時，公司沒有這個預算，也沒有先例。我本可以這么直接告訴他，但是他肯定不高興，還會說公司不是重視人才嗎?為什么不愿意在培養人上投資?我只問了他兩個問題：“第一，公司剛剛確定了一批關鍵人才，這個員工是其中之一嗎?”他的答復：不是。“第二，你花十幾萬塊錢送她去學習，你是否想過你的組織未來是什么樣的?你將如何使用她?”他的答復：不知道，還沒想過。我接著說：“你關心員工的發展是好的，但是時機也許不太合適。”他說，“那我回去想想再說吧。”后來，直到若干年后我離職，他也沒有再提起此事。
這里的道理應該不難理解，由于資源有限，公司對員工的培養投資一般都是有區別的，即用在關鍵員工身上;既然是投資，那就要有回報，我們就應該知道如何最大限度地發揮員工所學的知識和技能。很顯然，這個經理這兩點都沒有想清楚，所以他就知趣地放棄了。我的做法既沒有否定他關心員工的良好意愿，也沒有因此讓他難堪，最終讓他自己選擇了放棄。