只要到互聯網企業去看看，你會發現這些互聯網企業人力部門80%的時間都在極力找人，他們人力資源管理的核心就是滿世界找人，找最好的人，最聰明的人，最有創意的人。小米公司的雷軍就說過，在創業期間，人力資源80%的時間是滿世界在找人。
人力資源+互聯網的12種玩法
人力資源+互聯網的12種玩法
二、去績效考核。
過去，所有企業都在提績效考核，都在抓績效管理。但是一些互聯網公司則提出，要“去績效考核”，強調員工自動自發、創造性工作，靠自我責任驅動，不需要用高績效目標去驅動。這讓我們這些做人力資源研究的學者，感到很困惑。一些互聯網企業老總對我說，彭老師我們現在沒有KPI，沒有所謂的績效考核。
三、去職位化。
企業過去5個層級，6個層級，在互聯網企業變成了2個層級，最多3個層級，組織越來越偏平化。之前我們一直在講，要建立企業的職位體系，現在人家告訴我，我們不需要職位體系，要去管理層、去中微層領導，不搞職位體系，去職位化。出現了“倒三角”、網狀組織。像小米公司，就強調“少做事、管理扁平化”，認為只有這樣才能把事情做到極致，才能快速。
四、去權威管理。
過去人力資源管理更多的意見是聽老板的，人力資源的理念都是老板的理念，現在更多是要聽員工社區的意見，聽他們對人力資源產品與服務的意見。在互聯網時代，企業里產生各種意見的聲音，其影響力可能不再是來自企業高管，可能是“意見領袖”的�，F在動不動就會發生一些群體行為，一個屌絲在微博、微信社區上可以和成千上萬的屌絲互動，力量不可小覷。在互聯網時代的企業里，有可能看上去很不起眼的一個人，他時不時發表意見，引起共鳴，就容易引發群體行為。特別是在80后、90后身上，為了解決某一問題，大家已經不再訴求所謂的威權渠道。當然，這種群體性作用，不光是負能量，有時候可以是正能量，好比企業遇到某一個問題，在員工社區里面互動，通過和大家一起集思廣益，就能集中解決企業問題。
五、去企業忠誠。
以往，我們時刻提醒企業要提高員工的滿意度、提高員工的忠誠度�，F在我就遇到了一家企業，他們老板對我說，不需要員工一直忠誠，只要保證他在企業里能幫我解決某一問題，當他兩三年之內，他所有的人力資本都貢獻出來，他就可以走人。許多高科技企業里，一些老板也是持有這樣的觀點，他們認為人才最多用兩到三年，要持續用了五年，他的人力資本的邊際效益就會遞減，就會導致組織活力的衰減。這個時候，人才就必須流動到其他企業里面去。從這個角度來講，我們現在已經不再過分要求員工對企業忠誠，是去人才私有化，去企業忠誠、去員工忠誠;只要對專業忠誠，對職業忠誠是追求“不求人才為我所有、只求人才為我所用”，從“以人為本”到“以用為本”。
過去衡量一個企業競爭力，看企業有多少人才，現在的衡量標準是有多少人才為企業所用。把全球最優秀的人才，都為我所用，這是我所說的人力資本的概念。我們的人力資源不再是所謂的人才擁有量，而是人才的使用量，這個是一個全新的概念。
作為企業來講，是如何有效的去用人。不再簡單的把人才作為企業最大的財富，企業最大的財富應該是擁有多少人才的知識。特別是在互聯網時代，人才是流動的，人才也不可能不流動;人才的知識是需要管理的，我們要能夠讓人才與企業的利益有力結合在一起，要能夠讓人才把最好的才華與企業的發展有效的結合在一起。即便人才流動出去，但他已經把他的知識留在了企業。
互聯網時代的人才是忠誠于客戶價值，忠誠于自身的職業，忠誠于自身的專業，不再簡單地忠誠于企業。企業忠誠的概念已經發生了擴展，發生了巨大的變化，尤其對一些特殊的專業人才，他可以同時被多家企業所用。這也正是為什么在互聯網時代，會出現大量的個體知識勞動者，這些個體知識勞動者不再依附于任何一個組織，他可以同時為四家、五家企業提供服務。他依靠的是專業化生存，他所忠誠的是職業化忠誠，而不再是企業忠誠。他所需要的是客戶忠誠，把企業當成一個客戶，用他的專業能力為這個企業提供服務，是以客戶為本。因此，在互聯網時代，我們所講的職業能力、職業道德的概念，也是顛覆了我們過去的所謂企業忠誠的概念。
六、去中心化。
我們已經進入了人力資源價值網時代，進入了新四化，歸核化、流程化、價值化、平臺化，最終形成網絡，就是開始跨越邊界，人力資源價值貢獻，開始不再是上下左右，而是上下左右全方位為企業的戰略、經營服務，是全方位的創造人力資源的價值�，F在不少的中小型企業在人力資源管理上提出“去中心化”，其實這不矛盾，我所講的歸核化，就是講人力資源的核心的使命更重要是在戰略層面，但應對事務層面上的的確確要去中心化。去核心化是一種趨勢，因為小人物在這樣一個時代，也可以有大創造、大貢獻。