汪琪，15年HR工作經驗，涉足半導體、IT、城市建設等行業，經歷遍及民企、港企、外企(希捷)、央企(華潤微電子)和國企�，F任無錫地鐵集團有限公司運營分公司人力資源副部長。
2012年以前，汪琪曾在不同性質的企業做過HR，唯獨沒有國企經歷。2012年加入無錫地鐵這樣一家沒有歷史的“新國企”，對她來說，挑戰大于過去所有的從業經歷——如何迅速進入角色，調整自己的思維方式和處事方式，理順各種關系，并在陌生行業增強自己的專業性。
困難還來自于外部。相比北上廣深等一線城市，二線城市的地鐵發展才剛剛起步。成立僅5年的無錫地鐵集團計劃在2018年建成4條運營線路，但直到2014年以前，無錫都未開通地鐵，也沒有成熟的鐵道院校。
“當務之急是招聘，怎么才能在短時間內招到大批人才。”
國企舊有的招聘模式肯定行不通，于是開辟新的引才渠道，互聯網新思維、走進校園、網絡獵才……汪琪和她的團隊想盡了各種辦法。到2013年年末，他們成功將120多人的團隊擴充至1400多人。
不過，這只能算是從千頭萬緒中扯出的一根線頭。接下來汪琪還需要思考“我們憑什么吸引到優秀人才加盟”、“如何培養自己的人才梯隊”等長遠問題。好在她身經百戰，做事有條理，并且總能從紛亂如麻的事務中迅速找出重點，然后一一攻破。
在你看來，不同企業性質，HR的存在有什么不同?
不同于外企與民企，國企的人際關系最為復雜，人力資源既不像在外企那樣受重視，也不像在民企那樣有很強的靈活性。國企雖然也是制度化管理，但很多時候“做人>做事”。
怎樣在國企里做個好HR，得到上級的認可?
國企流程比較繁復，HR不僅要通曉自己的專業，對其他部門的業務也要有所了解。
有時候要跳出自己對HR或業務的單一設定，去關注組織的業績、運營以及核心人員的建設。說服老板，要提供有價值的信息，在自行搜集或從業務部門獲取相關數據的過程中，要站在公司的立場上進行分析、辨別。
這就需要HR必須具有全局觀，還要一碗水端平，并且有制度化和規范化的管理。當然，處理好人際關系也很重要。
在國企里更講究“先做人，后做事”，除了專業，還有哪些關鍵技能和要領是HR必須掌握的?
“知彼解己”的溝通技巧十分重要，要用國企的思路、行事及溝通方式與大家交流，剛柔并濟、有張有弛。另外，HR不要輕易“站隊”，要以專業能力和真實數據說話，不用為了某一方而去得罪另一方，這是國企的生存法則。
和國企領導溝通，需要具備怎樣的技巧?
HR要擅于換位思考，站在領導和公司利益的立場分析問題。領導喜歡會做事的人，所以要提供給他一些方案供其做決策。即使和領導想法不一致也不要立即反對，可以理清思路，事后探討。
其實國企做事更講究分寸和火候?
沒錯。任何領導者都喜歡能做事的人，國企亦如此，也在慢慢走向發展的道路，這和以往的模式不太一樣。所以“領導力”在國企應該被稱作“領導藝術”更形象一些。因為它講究平衡，光有“力”是不夠的，如同太極，柔中帶剛，這是一種藝術。
短期內迅速擴大人才隊伍是你主要的壓力嗎?
確實，包括現在都還有壓力。但我們正不斷地拓展新的招聘思路和模式，推翻過去守株待兔的招聘方式，培養互聯網思維，主動搜尋所需人才。
無錫地鐵人員比較年輕化(平均年齡僅23歲)，很多憑出色的技術晉升至管理崗位的中層干部，可能欠缺一定的管理技巧，所以針對這些群體的培養也是我們的工作重點。我們開設了包括“90后管理”等一系列培訓課程，加大對各部門經理的“非HR的人力資源管理”培訓力度，同時幫助中層以上干部開展“月月大講堂”。
除了招聘和培訓外，還有什么方式能體現HR在公司的價值和地位?
績效管理。我們最近開啟了地鐵KPI新模式，采用計件方式來計算薪酬。例如司機的薪酬按公里數計算、站務的薪酬以A、B、C類地鐵站劃分(A類站客流量多、出口多)……這是HR在國企新的管理模式下最能發揮作用的方式。
你在推動這些事情的過程中，有什么阻力嗎?
在國企，領導的作用比在外企更大一些，國企領頭人和核心人員有清晰的思路是很重要的。以我們運營公司舉例，我們非常需要現代企業管理運作體系。因此，高層有很強的現代企業管理理論及經驗，對HR推動事情會有很大的幫助，否則HR能做出的改變就比較少。
之前的經驗是怎樣幫助你去推動這些事情的?
創新離不開部門的支持。發動一線部門參與是一個好方法，因為這有益于他們的管理。但是還不能完全放手一線部門，要像放風箏一樣，張弛有度，收放自如。
對那些沒有國企經驗、卻又想進國企工作的HR，你有什么建議?
對國企的企業文化要有所了解，調整心態、培養專業素質(業務素質和人格魅力素質)。還要學會團隊內部的排兵布陣，優秀的團隊有助于工作的執行，以及與其他部門的合作。