大家都知道績效管理是人力資源管理的核心，幾乎所有的人都說績效是HR模塊中最難的一塊。但絕大部分公司的績效管理也是流于形式的多，最后往往不了了之，HR則成了績效項目的替罪羊。那我們需要思考HR在績效管理中到底起到什么作用呢?績效管理這么重要，怎樣做績效才能成功?作為HR我們是否可以預測績效管理成功與否呢?從今天起，和大家一起探討一下績效管理的項目到底怎么避免錯誤，取得成功。
在績效項目推行前HR應該重點關注的內容
企業推行績效項目，途徑一般有兩種，一種是由HR牽頭或類似于企業管理部、戰略發展部這樣的部門牽頭成立項目組，還有一種就是請咨詢公司牽頭做績效項目。
不管是哪一種，HR或項目負責人都是公司績效管理體系的塑造者，但也是從這里開始HR實際對績效管理的作用與老板希望的作用可能會出現分歧，所以在實施績效管理前我們首先要知道的是實施績效管理的目的到底是什么，是為了解決什么問題。比如是實現戰略，還是為了提升管理，還是給員工一個緊箍咒來發放薪酬。我們往往發現老板都知道績效管理是個好東東，但是有時候老板自己也說不出要解決或改善什么問題，這個時候HR和老板的溝通就很重要，要能引導出老板的需求，從而便于績效項目后續的推行。還有一種情況比如老板覺得發的薪酬已經不少了，但是員工還是會出這樣那樣的錯誤，希望通過績效考核可以建立獎勵和處罰機制。我們可以理解老板的心態，但是我們要思考的是員工的各種錯誤是通過績效的考核就能改善的嗎，錯誤的原因是哪些，是個人的能力，還是流程的問題或是其他方面的因素?除了績效考核還需要哪些做方面的事情呢?另外，過于強調績效和薪酬掛鉤則會使員工的關注點不在怎么做好事情上，而是如何避免懲罰及如何獲得獎勵上，而造成考評的失調。
因此推行績效項目首先最重要的事情是要明確推行績效管理的目的是什么，要解決什么樣的問題?這些問題是不是通過績效管理就能解決的，或者說除了推行績效其他還要做哪些工作一起配合。這是一個績效項目能較順利推行的前提。
HR大概都知道在績效項目中，HR是體系的建設者，但并不能完全左右結果，可是一旦績效項目運行不暢，老板一定把責任算在HR或負責這個項目的人頭上，所以我們考慮的不能僅僅是績效體系建設本身，搞清楚推行績效的目的，分析現狀，才有利于后面更好的行動。
在實行績效管理前，還要重點考慮的問題：
1、 戰略目標是什么，是否能做到層層分解?
2、 部門與重點崗位的職責是否明確、清晰?
3、 是否有財務數據、管理數據的積累?
4、 實施績效考核的環境如何，反對者比較多，還是贊成者比較多?如果是負面的因素比較多，這些因素是否可以改善?
以上四點最重要的是第一點和第四點，第一點不明確則代表戰略目標不能層層落地，今后在績效計劃的制訂，績效指標的設計會出現很大的問題，因為組織、部門、個人之間的指標沒有相應的邏輯關系，最終很難實現企業的目標。我們常�？吹讲块T和個人的指標每月甚至每年都一樣，因為考核的都是常規的工作，而不是與戰略相對應的改善性工作，績效計劃和指標的設定，相當于告訴部門負責人要做正確的事情，而老是考核常規工作，則相當于作為部門負責人沒有做正確的事情，因此一定不會有正確的結果。
咨詢公司會提供一些績效管理的工具，如BSC/KPI等，有些公司會幫助客戶畫戰略地圖，但咨詢公司僅僅是方法論的提供者，就好比給了你一雙能跑步的鞋，但是否能跑到終點還是看自己。戰略目標實施的具體策略還是要客戶自己來思考，沒有比較明晰的策略，想要制訂相應的計劃指標也就成了無根之水。
所以作為HR要考慮的是公司有明確的戰略目標嗎，這樣的目標有實施的具體策略嗎，如果這些都沒有，根據老板的狀態能逐步明確嗎，初步的戰略地圖HR可以幫助梳理嗎。如果這些您有了答案，是否能做好這個項目可以有初步的判斷。
關于第四點是屬于績效項目的社會屬性，它的重要性大于績效項目實施的技術性，需要思考的是大家怎么看待這個項目，是支持的多還是反對的多，或者是不重視?如果是消極的因素多，這些消極的因素起因有哪些，是否可以改善?因為績效管理不是一個人或一個部門的單打獨斗，只有大家重視和支持，才是這個項目成功的前提。
關于第二和第三點，我想只要在第四點的問題能解決的基礎上，第二點和第三點都是可以改善的。