引導語：企業的人力資源HR是如何提高企業的產值，下文有解決的方法，歡迎大家閱讀！
很多企業都會有很多問題：待遇差、收入低導致員工素質低，導致產值低導致利潤少。這個怪圈的突破口不是單純的業務行為，而是人，解決這個問題最好的方法就是通過招聘與培訓機制。人力資源師企業重要主城部分，只有人力資源或是現在企業的HR部門才可以解決這些問題。以下上海人力資源培訓幫大家從以下幾點要點分析：
1、招聘
如同采購一樣，只有給出相應的報酬才有可能招聘到企業想要的的那些人，所謂一分價錢一分貨，沒有高額報酬是很難招聘到有能力的人的�？墒菆蟪甑亩嗌僖膊⒉皇强颗哪X袋拍出來的，一定要有理論計算依據，而這個依據的基本數值應該就是當年的目標產值。比如說我們今年的目標產值是2個億，那么我們是需要招聘有能力幫我們做到2個億的人，所以報酬的計算方式當然是按照2個億來進行反推導，計算出每個人部門的管理費用的具體數額，進而推導出崗位編制數量及薪資，在下面我會提到關于部門管理費及推導方法，在這里不多做贅述了。
2、培訓
培訓是企業幫助員工能力提升的手段，是企業給予員工最大的福利。就培訓形式而言可分為外訓和內訓兩種，但無論哪種方式，培訓完畢之后必須針對培訓內容進行考核，考核要作為培訓的一部分，沒有考核的培訓是沒有任何作用的，考核完畢之后根據結果要做出相應的獎懲。
3、外訓
主要針對專業技能(如：銷售、HR、采購等)和綜合素質(如：執行力、領導力等)2大方面進行培訓，集體外出或者請講師到企業進行都可以。這種方式的培訓除了使員工在專業技能方面的提高之外，最大的作用便是印證公司的管理理念、企業文化的正確性，使員工堅信程度提高。其實企業領導及相關部門每天都在講管理理念、企業文化，但很多員工還是會認為：老板又不是 張瑞敏、任正非，企業又不是世界500強，所以理論不一定正確呀。所謂外來的和尚會念經，如果清華大學某教授或者某知名公司高管所講到的和本企業理念都一一吻合時，大部分員工自然心悅誠服，對于企業文化堅信程度會有所提高。但這就要求我們選擇培訓機構的講師一定要謹慎，諸子百家各有各的道理，如果選擇不當，老師的理論如果和企業理念背道而馳的話效果就不好了。
4、內訓
根據培訓內容的不同，大致可分為專業技能培訓和企業文化培訓2種。
專業技能的內訓最好的方式是請各個部門主管領導根據自己的專長進行培訓，企業的中層肩負著傳幫帶的作用，利用培訓這種手段完全可以達到事半功倍的效果。另外作為培訓講師的部門領導，為了能夠講好一堂課，是需要備課的，這個備課和授課的過程也是這個部門領導提升的過程，他甚至比接受一堂培訓提高的更多。還有就是培訓對象如果有剛入職不久的新員工的話，那么無論新員工屬于哪個部門，那么作為培訓講師的部門領導和此員工很容易形成一種師徒關系，甚至新員工會稱呼此部門領導為XX老師，這種融洽的師生關系一旦形成，便會在今后的工作當中減少溝通成本。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。
也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優秀的學習能力。
這對互聯網企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化，企業使用一個人，用的不僅僅是他經驗上的優勢，更是他對未來新環境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他愿意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。任何一個企業，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候，產品團隊和運營團隊必然會受到影響。
阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產品，百度擅長的是技術，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最后的結果
看最后的結果，百度是一個結果導向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是以結果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個無息的房貸時，你本質上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。
04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發百度的自驅和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。
現在，在一線員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。
當然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非�？焖�，超過公司大多數人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績效：強制分布
強制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰時，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來百度中間的空間在70-80%，通過調整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過績效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績效，連續在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會對文化進行360度的評估，來看這些人在文化的表現上是怎樣的，如果沒有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話說，如果你沒有達到一個水平，是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業績是我們突出促進差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開始走下坡路的時候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導向?
以績效為導向吧，他們曾經跟我一起拼搏過;留下來吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。我們當然還是選擇以業績為導向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業務才能保持這樣的活力和沖勁。
08、小馬拉大車
在百度，我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經驗還沒有達到崗位水平的人，去擔當這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相應的晉升，以此激勵他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個業務是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶量等等，這樣一個在業界有顯著成就的指標，我都會認為你的業務做大了，會給你相應的認可和激勵。”所以，在百度，沒有什么是主攻業務和副攻業務，只要你能把事情做成，就都會得到認可，這就是小車拉成大車。
09、同事之間互相PK
你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業績是不是比別人更好?通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到，自己在這個組織里面發展和成長的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過這種方式，讓最優秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進則退”。
10、從聰明到優秀
聰明人是不是優秀人?在百度，過去我們一直招最好的人，就是我們認為很聰明、能夠快速學習的人，但這并不代表，他就是優秀的人。我們也在反思，什么樣的人是我們認為優秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。
百度有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實當公司變大的時候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們在這個過程中不斷的成長、快速的提升。我們內部非常強調從聰明到優秀，也就是說，你不僅僅先天性要好，而是當你和一群聰明人在一起的時候，你要比別的聰明人還要跑的更快。