隨著經濟的全球化、競爭的白熱化，國外優秀企業已經充分認識到企業的競爭在本質上是人才的競爭，人才的差距將在根本上決定企業的差距。無論是以注重團隊精神和感情管理為特色的日本企業，還是以注重市場配置和物質激勵為表征的歐美企業，通過不斷地相互學習與借鑒，都加快了人力資源管理變革的步伐，開始注重短期激勵與長期激勵的兼顧，剛性制度與柔性文化的探合，個人競爭與團隊精神的統一。更為重要的是，這些發達國家的優秀企業，都更加重視人力資源管理，將其提升到了與知識經濟背景相對稱的戰略性地位。
回顧人力資源管理20世紀80年代以來的發展歷史，結合對以美國、日本為代表的發達國家企業人力資源管理演進模式的比較，可以看出現代企業人力資源管理呈現出的一些明顯的發展趨勢，這對于正處在從人事管理走向人力資源管理的中國企業來說具有重要的借鑒意義。我們認為，這些發展趨勢主要表現在以下九個方面。
一、人力資源管理理念上的變化
“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，已經成為了國外企業界的共識。查閱國外長期成功企業的文化體系不難發現，這些企業無論采用何種語言或是表達方式，均將員工視作企業最寶貴的財富，將“以人為本”奉為企業核心的管理理念;考察這些企業的人力資源管理模式也不難發現，這些企業已經拋棄了以監督與控制為主的模式，轉向了以領導與激勵為主的模式。
這些變化歸根結底源自于人力資源管理理念的變化，即不再將員工視作“逃避工作、喜歡偷懶的人”，而是將其視作“愿意承擔責任能夠自我指導與控制的人”。人力資源管理理念的變化，實際上是對傳統人性假設的反思，既是行為科學進步、社會環境變遷誘致的結果，也是知識員工和客戶導向型企業大量涌現的結果。毫無疑問，尊重、理解、信任和關心員工，將成為未來企業成功的重要“基因”。
二、人力資源管理認識上的變化
隨著知識對企業貢獻率的不斷增加，人力資源管理得到了越來越多的重視，已經開始從維持輔助的事務性層面，上升到了獲取競爭優勢的戰略性層面，“戰略性人力資源管理”在更大范圍和更大程度上從理論走向現實。人力資源管理正在日益成為與企業中各個層面的管理人員(包括各級直線經理乃至CEO)都息息相關的事，而不再只是人力資源部門的事;人力資源部門也從后臺走向了前臺，不再只是企業發展戰略的一個執行者，而是在參與甚至主導企業戰略的決策過程中發揮作用。
例如，美國思科公司在每一次并購行動中，都要求有人力資源管理專家參加，對并購對象的人力資源狀況進行全方位的考察和評估，而且不止一次地，僅僅是因為并購對象與思科的企業文化不相容、員工隊伍難以融合而導致了并購行動的擱淺。正如思科公司總裁錢伯斯所言：“與其說我們是在購并企業，不如說我們是在購并人才”。
三、人力資源管理導向上的變化
如何才能使戰略性人力資源管理真正落到實處?受全面質量管理和流程再造理論的影響，美國企業界提出了“人力資源管理的顧客導向”的新理念。在一些比較先進的美國公司中，高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理部門看作是一個戰略業務單位(USB)，并且試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件界定業務內容。
一般認為，人力資源管理部門具有三類客戶，即直線管理人員。企業決策層和內部員工，這三類客戶所需要的產品或服務是不同的。直線管理人員，希望在人力資源管理部門的協助下，獲得具有獻身精神的高質量員工;企業決策層，需要在戰略決策的制定過程中獲得人力資源方面的信息與建議，在戰略決策的執行過程中獲得人力資源管理制度和實踐方面的支持;而內部員工，則希望人力資源部門能夠創造出良好的企業人才發展環境，為其職業發展提供專家式的指導和咨詢，不斷提高自身的人力資本價值。
針對不同的客戶以及差異化的需求，人力資源管理部門應當從專業角度出發，確定需要運用哪些技術、通過哪些途徑來滿足他們的需求。這種以顧客為導向的人力資源管理、實際上改變了人力資源部門傳統的“企業憲兵”形象，使人力資源部門的權威基礎從原來的來自于職位的“強制型權力”，變成了依靠專業知識服務的“專家型權力”。這種改變不僅有助于企業從整體上成為面向顧客的組織，也使人力資源管理部門真正從成本中心走向了利潤中心。
四、人力資源管理思路上的變化
目前，國外的先進企業，都是將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮，從員工的招聘、篩選、錄用到離開企業的各個環節，都重視相互的銜接與配套;在出臺每一個政策或采用每一個策略之前，都要考慮是不是有利于企業戰略目標的實現和員工工作效能的提高。
就連看似簡單的招聘、篩選和錄用工作，也正在朝著戰略性、系統化的方向發展。例如，無論是美國企業還是日本企業，從招聘之初就十分注重質量。僅從工作量上來看，微軟公司曾經為了成功招聘2000名新雇員，審閱了門萬份個人闡歷、舉行了7400次面試、訪問了130所大學;而豐田公司花費在面談和評估中心方面的時間，前后加起來也達到了20個小時以上。之所以花費巨大的成本與精力在這一環節，用這些企業人力資源管理者的話來說，就是只要想一想進人企業后正式員工會得到更大的投入與支持，只要想一想企業雇傭的人要在企業呆很長時間，只要想一想他們將為企業做出的貢獻，這些投人與努力都是值得的。
五、人力資源管理重點的變化
技術日新月異的變化，知識員工隊伍的擴大，使人力資源管理的重心從原來對可用性的重視轉向了對發展性的強調，建立以核心能力為中心的人力資源管理體系成為了一種趨勢。越來越多的企業意識到組織學習是人力資源管理組織不斷提高并持續保持環境適應能力的主要途徑，開始致力于學習型組織的建設和加強對知識的管理，組織學習的有效性和知識的貢獻率成為了衡量人力資源工作績效的重要標準。同時，職業生涯設計和繼任者計劃也成為了企業留住核心員的不可或缺的管理工具。
六、人力資源管理手段上的變化
自上個世紀80年代以來，面對員工忠誠普遍下降但是對于企業發展貢獻率卻不斷上升的現實，人力資源管理也從常規管理走向了創新管理，管理手段上的創新可謂層出不窮。僅以激勵手段而言，不僅出現了以崗位和職務為基礎向以業績、技能和勝任力為基礎的薪酬體系的轉變，而且為了企業的持續發展和滿足員工的發展需求，也衍生出了像延期收人、股票期權、利潤共享等長期激勵手段，以及工作內容豐富化、參與式管理、彈性工時制等更加個性化的精神激勵手段。
同時，信息技術的發展與戰略性人力資源管理的需求，推動了人力資源管理信息化的進程，信息技術被廣泛地應用于人力資源管理的各個環節。網上招聘系統、遠程網絡培訓系統、人力資源管理信息系統、人事政策自助服務系統等的建立與使用，不僅使員工的個性化需求得到了更好的滿足，而且也提高了人力資源管理的效率，為人力資源管理者將更多的精力集中到對企業價值貢獻更大的管理活動中創造了條件。
七、人力資源管理范圍上的變化
傳統的人力資源管理管理，主要局限于員工在企業中、上班時間內的行為管理;而現代的人力資源管理，已經開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內，大大拓展了人力資源管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質量、關注家庭與事業的平衡，被認為是一種更加符合人性的、也更加有利于提高員工奉獻精神的現代管理理念，在員工激勵方案和職業生涯設計中也得到了充分的體現。
因此，當企業工作場所的管理日臻完善之后，員工的家庭生活便成為企業讓員工滿意、進而提高員工工作績效的一個重要管理切人點。包括日本、韓國等企業在內的諸多企業，都已經認識到了“工作狂”的弊端，不再將加班加點、透支性勞動作為一種工作精神加以提倡，而是普遍縮短了每周工作時間、引人了帶薪假日制度。此外，一些公司在外派人員的管理、員工集體活動和對員工的表彰獎勵時也都不同程度地考慮家屬因素，其最終目的是為了獲得家人對員工工作的理解和支持，進而贏得員工的奉獻精神。
八、人力資源管理領域的變化
經濟的全球化使全球市場的聯系越來越緊密，一方面使跨國公司乃至全球企業成為了世界經濟的主宰性力量，另一方面也使戰略聯盟、虛擬型組織成為了新的重要的組織形式。相應地，人力資源管理的邊界也從清晰到模糊，從封閉走向開放，國際人力資源管理與柔性化組織的人力資源管理成為了人力資源管理的新的領域。突破傳統意識中的企業邊界與地理邊界，培養全球觀念和團隊協作精神、實施有效的跨文化培訓與管理，將成為ZI世紀企業人力資源管理必須面對的挑戰。
九、人力資源管理人員能力上的變化
人力資源價值的顯現和地位的提升，使人力資源管理成為了企業管理方面具有決定意義的內容，對人力資源管理者本身也提出了更高的能力要求�，F代企業中的人力資源管理群體，應當同時承擔四種角色，即戰略規劃的參與者和執行的管理者、人事與行政管理專家。公司員工發展的指導者與支持者、組織發展變革的倡導者與代言人。 國外人力資源專家認為，現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，應該具備以下幾個條件：第一，要熟悉企業的業務;第二，能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段;第三，在企業中具有良好的個人信譽;第四，懂得如何推動和領導企業的變革與重組。也就是說，一個稱職的人力資源管理人員，必須能夠同時勝任職能性角色與戰略性角色，需要同時具備戰略意識與綜合服務的“通才”能力。