國有商業銀行內部營銷與人本管理策略探討

國有商業銀行內部營銷與人本管理策略探討

［摘要］內陸國有商業銀行的內部營銷要同實施以人為本的管理策略結合起來，沖擊和改變了傳統的思維方式和經營理念，給現代商業銀行的改革和發展帶來了生機和活力。
　�。坳P鍵詞］內部營銷 以人為本
　　
　　一、搞好銀行內部營銷
　　
　　內陸國有商業銀行作為服務性組織，它與一般企業有很大區別：一般企業注重產出技術質量，企業員工與消費者聯系不大，而服務性組織則更重視過程職能質量，員工與消費者相互作用、聯系緊密。
　　銀行服務利潤鏈理論認為：在利潤、顧客忠誠度、顧客滿意度、顧客讓渡價值、員工工作效率、員工忠誠及員工滿意之間存在著直接與間接的相關聯系。
　　顧客忠誠度是銀行獲利的決定性因素。顧客忠誠度對利潤的影響較市場份額更為舉足輕重，而顧客滿意度的提高能促進顧客忠誠度的提高，顧客滿意度又取決于顧客讓渡價值的大小。
　　銀行員工分為聯系性員工與支持性員工。聯系性員工直接與顧客打交道，與消費者面對面地溝通，他們的服務態度將直接影響到整個銀行的服務水平和形象。而支持性員工為聯系性員工更好地與顧客接觸提供了全方面支持。搞好銀行內部營銷，可以從以下兩個方面著手：
　　1.采取“連鎖蛛網”的組織方式
　　“連鎖蛛網”組織方式是一種傳遞服務的方式，通過組織間相互作用使只能負擔一部分服務工作的員工能把一系列服務傳遞給顧客，以使顧客的需求得到全方面的滿足。在這種組織形式下，員工真正成為公司的主人。他們能通過自身努力，把廣泛的服務項目提供給客戶。這樣他們不僅得到客戶的認可，也得到銀行的認同，員工就會為自己的工作感到自豪，認識到工作的價值，從而提高工作的積極性，不斷提高服務質量，使客戶能享受到完善的服務。
　　2.溝通策略
　　員工是銀行的內部市場，要進行良好的溝通，必須進行市場細分，如果把所有的細分市場看成是同質市場來溝通是毫無意義的。通過市場細分，針對不同的細分市場提供適當的信息，尤其聯系性員工與支持性員工的工作積極性直接影響到顧客的感知服務質量。因此，必須把這兩部分員工工作為主要的目標市場，充分與他們溝通，滿足他們的需求。員工之間的溝通也是很重要的。銀行的經理主管也是溝通的目標市場之一。
　　
　　二、堅持以人為本的管理
　　
　　以人為本的管理，指企業在管理過程中以人為出發點和中心，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開工作，以實現人與企業共同發展的一系列管理活動。美國管理學權威彼德．杜拉克曾說：“企業或事業惟一的真正資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作”。人是生產力中最活躍的因素，任何社會財富都是由人創造的。正是基于這種認識，人們普遍認為，市場經濟中的各種競爭歸根到底是人才的競爭。
　　以人為本的管理的基本思想就是視人為管理中最基本的要素，人是能動的，與環境是一種交互作用，創造良好的環境可以促進人的發展和企業的發展；個人目標與企業目標是可以協調的，將企業變成一個學習型組織，可以使得員工實現自己目標，在此過程中，企業進一步了解員工使得企業目標更能體現員工利益和員工目標；以人為本的管理要以人的全面發展為核心，人的發展是企業發展和社會發展的前提。以人為本管理的基本原則有：(1）重視員工的需要；(2)激勵員工；(3)培養員工。
　　內陸國有商業銀行應該始終堅持以人為本的核心價值觀，尊重、培養、激勵是銀行對待人才的正確做法。在引進和培養人才上要不惜代價，給員工以成長的空間，鼓勵員工立足崗位創業，并以相應的制度環境作保障。
　　1.推行“六能機制”
　　內陸國有商業銀行應推行“六能機制”，即干部能上能下，工資能高能低，員工能進能出。一整套完善的干部人事制度能夠不斷地激勵和挖掘著員工的工作熱情、智力潛能和創新意識，良好的創新氛圍使企業逐漸形成一支素質高、業務精、作風硬、敬業自強、朝氣蓬勃的員工隊伍。
　　“六能機制”核心是運用X理論，對情性、不能達到工作要求的員工，用成文的制度剛性淘汰，淘汰的不僅是人，還有落后的思想和行為，個別的被動淘汰換來了整體的主動；同時運用Y理論促使員工積極向上的潛能得以發揮，鼓勵干事創業，營造人人追求上進的氛圍。
　　2.注重培訓激勵
　　美國行為科學家弗雷德里克·赫茲伯格雙因素理論認為：激勵分為保健因素和激勵因素。公司政策、人際關系、工作環境和工資為保健因素，當具備這些因素時，員工沒有不滿意，但也不會帶來滿意。那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，學習提高、事業的成就感、晉升等為激勵因素，當具備這些因素時，會給員工帶來滿意。
　　杰克·韋爾奇在他的自傳里提到：人犯錯誤的時候最不想看到的是批評和懲罰，而是鼓勵和自信心的建立。在員工發生問題的時候，優秀的領導者不是責難和懲罰，而是解決問題的方法；不是牢騷和抱怨，而是鼓勵和信任。同樣獎勵員工的措施也不只是物質，還有榮譽、培訓進修等。當物質的滿足達到一定程度的時候，增加薪水、工作環境等的激勵作用已經弱化，成為保健因素，而學習培訓、職務晉升等成為激勵因素。
　　當人們認為內陸國有商業銀行的營銷人員對加薪、工作環境等激勵手段的反映僅僅是從“不滿意”到“沒有不滿意”，那么，對該層次的優秀營銷人員獎勵脫產學習、培訓或晉升職務，就可以使其從“沒有滿意”到“滿意”，激勵作用的目的就達到了。
　　3.為員工進行職業生涯設計
　　人本管理中還需要為員工進行職業生涯設計，可以表現出內陸國有商業銀行是真正在為員工的工作前景思考。使員工有被重視的感覺，可以滿足員工對自我尊重、自我價值實現的需求。而且職業生涯設計出來后，員工會為了實現自己美好的前景而努力，努力學習未來所需要而自己現在欠缺的知識，在內陸國有商業銀行中形成良好的學習氛圍。學習型組織是目前最倡導的一種組織形式。學習型組織可以充分發揮組員的創造性思維能力，創建出一種有機的、高柔性、扁平化、符合人性的，能持續發展的組織。實行職業生涯規劃管理還有以下好處：（1）制定規劃時，可以允許下屬自由提問，使下屬有平等感。（2）有助于下屬選擇做他愿意做的工作，雙方可以討論重新設計工作和工作輪換問題，可以討論調整工作責任問題，這些都可以提高員工的工作質量。（3）討論下屬的事業發展領域及所需的技能，并為他提供繼續教育和通過參與特殊項目來發展下屬的個人能力的機會，這樣有助于留住優秀人才。（4）將員工的績效與對組織的貢獻聯系起來，以增強下屬對組織的歸屬感和自豪感，并有助于培養下屬從組織大局考慮問題；另一方面，主管還要聽取下屬對工作績效的自我評價，這樣有助于下屬提高對工作本身的效價。
　　4.建立柔性開放的溝通渠道
　　亨利·明茲伯格認為，管理者必須進行有效的溝通，使全員對組織的未來發展方向產生共識。組織正式的溝通方式有會議、文件等，按照溝通方向可分為上下級溝通和水平溝通。但是由于非正式組織的存在，其內部形成了非正式溝通網絡，非正式組織內部或個體的信息必須通過正式的溝通渠道加以矯正，才能使組織健康協調發展。
　　內陸國有商業銀行對非正式組織或者員工采取的溝通方法值得研究。例如,每名員工可以運用局域網，通過電子論壇等渠道自由發表意見，每名員工可以匿名在上面發表言論。這是一種開放式的柔性溝通，也是全通道式溝通。首先溝通對象可以是任何員工，這是其開放的一面；其次，這種溝通可以是員工與員工之間、員工與管理者、管理者與管理者之間的溝通，可以署名、匿名溝通，這是其柔性的一面。企業有關部門定期將信息匯總整理，供管理者參考；有的信息交有關部門，以適當方式答復。相對于會議、文件等正式溝通方式，這種非正式溝通，管理者可以了解更為原味的信息，了解員工的心聲，采納合理化建議，研究解決員工普遍關心的問題。有效的溝通，消除了執行中的噪音，加強了組織的執行力。
　　5.內陸國有商業銀行所大力倡導的人本主義管理，除了上述四點內容外，還需做好以下幾點：(1)通過工作流程設計，使員工的工作更富有靈活性，并體現出責任感。(2)為員工提供更大的職業穩定性。(3)構建員工和管理者之間和諧的關系，縮小員工和管理者之間的距離。(4)構建基于員工工作業績的激勵約束機制。
　　
　　參考文獻：
　　[1]【美】菲利普·科特勒:市場營銷管理.中國人民大學出版社,2002,6
　　[2]周平:商業銀行經營管理.中國財政經濟出版社,1998

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